苏　牧

　　近年，广西师大出版社频频成为媒体关注和报道的热点，“最佳装祯设计奖”、“华语图书传媒奖”、“年度出版人奖”……。在书业竞争日烈的今天，其文教图书之王牌，社科图书之品位，却依然赢得同行、商家和读者一致认可。这样一家10年前还鲜为人知，5年前完全无法牵引读者阅读目光，地处边远、倚靠单薄的大学出版社，何以在短短几年时间内取得令出版同行刮目的成就？打造出让社会大众钟情的品牌？它如何在掘金和品位间获得平衡？如何取得教育社科双效俱佳？年轻的广西师大出版社及其同样年轻却务实的领导者们是怎样在出版之路上一路放歌，一路收获的呢？为此，记者就该社的发展之路采访了广西师范大学出版社成长变迁的见证人肖启明社长。

　　记者：“二流的大学，一流的出版社”，这是专家学者们对广西师大出版社的评价。作为一个偏远地区的大学出版社，可利用的资源相对来说也比较匮乏。那么最早的广西师大出版社是如何确立起以学术类书作为品牌塑造的核心的？塑造的过程中经历过的最大的困难和挫折是什么？之后是如何作到在已树立起品牌的众多强社中脱颖而出的？

　　肖启明：近几年，我社在业界和学界赢得了一些赞誉，也受到了大家的关注，我想原因在于：我们在20世纪90年代教材教辅积累的基础上，进入21世纪后，没有停滞不前，而是满怀激情在走市场的社科人文图书领域内继续探索，希望做到教育和人文两方面都有所进步。这一点基于大学出版社的身份，也基于我自身有着浓重的教育和人文情结，我想，通过出版为学界服务，为学术积累尽力，这是一种责任，也是一种追求，做出版的，有条件去做而又没有去做或者没有做好，就会是一种遗憾。而把教育和人文出版打通的是人文精神。在过去5年中，我们一直致力于把教育和社科两者打通，因而每一步都受到大家的关注。

　　和其他许多知名大学出版社有所不同的是，广西师大社地处偏远，自身并无多少资源优势可言。所以“走出去”的发展战略便成为我们出版社发展中的重要一环。上世纪80年代是我们出版社的初期发展阶段，刚成立之初，人少势单力薄，几乎是要什么没什么，在承担些学校内部出书的任务外，就尝试与市场建立联系，开始尝试进军教辅图书，由于当时的市场环境好，经过开拓，我们走市场和走系统图书都获得成功，特别是90年代中后期，我社凭借一批王牌产品，成为教辅图书市场中的重要一员。2000年9月，我们尝试组建北京贝贝特出版顾问有限公司，以更加积极的姿态探索社科人文图书的出版，这标志着我社向走市场社科人文图书的迈进，开始了由过去的教辅制造商向教育社科双料出版人的蜕变，接下来，南京、上海、南宁、广州贝贝特公司的陆续成立，进一步推动了我社集团化发展雏形的形成。

　　1998年，虽然我社正值在教辅图书市场上有所作为之时，按理，尽可以依靠教材教辅过舒服日子，但是，我心里总是觉得一个做出版的仅仅如此还是有所遗憾或者缺少些什么。1999年，经过社领导班子认真研讨，决定向人文社科图书的出版努力。然而，做好社科人文类图书的出版，具有相当难度。我社地处经济文化落后的边远小城，倚靠的广西师大也只是一所区内普通高校，没有浓厚的学术氛围和强大的科研力量。更由于长年沉浸教育出版所形成的节奏惯性，一条能够实现自我造血功能的人文社科图书市场链根本无法形成：没有品牌，也没有渠道，而且一切劣势因地域限制而雪上加霜；怎么办?只有走出去。!于是北京贝贝特出版顾问有限公司于2000年9月应运而生，通过公司的实体运作，充分利用北京的选题资源优势、市场渠道辐射力和媒体宣传优势，贝贝特系列读物一炮走红。 而南京、南宁、上海、广州等地贝贝特分公司的成立，形成了一个初具规模的贝贝特图书出版体系，辐射进一步扩大，使我们初步走出了地域拘囿、资源匮乏的被动局面。

　　记者：我们注意到，贵社有集团化发展的趋势。广西师范大学不仅有出版社，还有比较成功的杂志社、书店等，它们之间存在着怎样的联系？ 2000年开始在各地设立5个分公司是基于何种考虑？5个公司的性质和运作模式、总部的管理形式，与别的出版社在各地设立分支机构有何不同？

　　肖启明：自2000年9月北京贝贝特公司成立，如今，贝贝特公司已在各地花开五朵，加上我们的杂志社（有期刊5种：《作文大王》、《英语大王》、《中学生理科月刊》、《新营销》、《市民》）、印刷厂、大学书店3个下属企业和若干家控股公司等共有13家子公司，集团化雏形已初具规模，教育和社科人文出版各有侧重，而本部的大学人文和教材工程也破土而出。虽然我出身教师家庭，也许本性上更适合做人文社科书，但出版社的发展要求会让我跳出自己的好恶。教育出版市场巨大，是立社之本，而走市场的人文学术读物体现出版社服务大众、传播文化的价值追求，精品社科人文图书，更体现了我社服务高校学术研究的宗旨和理念。

　　首先选择北京，是因为北京得天独厚的人才、选题资源以及渠道和营销优势。上海同样是南方的经济文化中心，同北京浓厚的政治气息不同的是，上海更时尚、前卫、生活气息更浓郁，作者资源也相当丰富。南京是江苏的首府，众所周知江苏是最大的教育大省，江、浙是图书消费能力超级强大的省份，这里的渠道和营销资源是无可比拟的，所以南京贝贝特定位为区域教育市场。南宁是广西的首府，自己的政治经济文化中心，在这里我们有人际网络优势，更容易发掘利用，同时也是为了推动广西文化进步尽一己之力吧。广州经济发达，购买力强，营销强势，我们想将它做成英语类教辅和经管图书基地。分公司设立后，选题资源大大拓宽，营销渠道辐射快捷深入，各分公司以及社本部良性互动，形成合力，带来了空前的社会影响和良好的经济收益。2004年，5个分公司策划的图书产值达1亿多码洋，今年将有更大突破。

　　异地设立分公司无庸质疑会增加管理部门的管理难度，而且对出版社自身来说，也会增加管理成本，在扩大市场与资源占有份额的同时也加大了市场进入的风险。首先是人力管理资源的困惑。设立分公司初期，好些领导被派驻各地做开拓工作，大家往往只能靠电话沟通信息，家庭也做出了很大的牺牲。至于风险，我记得这样一句话：一个人能承担多大的风险就能创造多大的成就。随着各地分公司的陆续设立，后面成立的公司虽然在定位等方面各不相同，但管理模式可以借鉴，从某种角度来说，贝贝特虽不能如同连锁经营一样简单复制运作，但相对成熟的管理经验有章可循是不假的了。

　　记者：接触到广西师范大学出版社的人都能感受到独特的企业文化气息。能否介绍一下广西师范大学出版社在管理机制、人才引进、人员培训等方面可供同业借鉴的经验？

　　肖启明：做书如同做人，在社里，最重要的同样是人文关怀精神，不管是领导和领导之间，还是领导与普通员工之间，我们都倡导一种平等、宽松、自由的学术、思想氛围，让大家感觉到忙碌的不仅是一份公事工作，更是一份个人理想、人生追求和传承文明的伟大事业，把出版社的事业和个人理想结合起来。尽管工作非常紧张，工会还是会经常组织一些集体活动：社乐队的集体排练、摄影协会的野外体验、足球协会的周末赛事、羽毛球定期争霸赛、三八活动、每年1—2次集体旅游……，这些让大家张弛有度，更让员工们彼此增进了解，凝聚力增强了。出版社能有今天的发展，离不开社领导之间科学合理的分工合作，更有赖于我们有一支高素质、高度自觉和团结敬业的员工队伍。培训很重要，我社相当重视对新员工的见习培训以及对新老员工编校基本功的过关培训。为此，我们不惜人、财、物力，每年7月将当年新进社本部和分公司的人员集中到社本部做为期三个月的基础培训和编校培训，熟悉各项规章管理制度、编辑校对流程、成本核算、印刷制作流程、下仓库了解库存图书和学习打包等，然后进入综合中心或回分公司校对，由指导老师把关，直至完成800万的校对、100万的编辑工作量，才可以正式独立编辑图书，同时正式成为一名编辑。每年，社里还将组织考试，对所有编校人员进行严格的政治和文字过关测试，考试或者检查图书质量不合格的编辑，重新回炉培训，让全体员工时刻保持警醒，树立“图书质量是出版的生命线”的理念。（未完待续）

　　[社长简介]

　　肖启明:男，1965年出生，文学博士。1998年开始担任广西师大出版社社长，为当时全国最年轻的出版社长。曾获2005“年度出版人”、“全国新闻出版业有突出贡献的中青年专家”、“全国百佳出版工作者”、“全国青联委员”、广西“十佳出版社工作者”、 “广西壮族自治区有突出贡献的科技人员”、“广西青年五。四奖章”等荣誉。