建立科学有效的激励机制，是调动职工积极性推动企业发展的重要举措。独立核算自负盈亏的企业，以实现的利润在分配上与职工利益挂钩，收到了好的效果。而金融企业的农业银行基层单位，是非独立核算（或相对独立核算）企业，与独立核算企业在经营自主程度上、任务目标确定上和利润分配上的不同，因此自建行以来一直采取以上级行核定的指标任务、利润计划作为与职工利益挂钩的依据，虽然短时期内，对于当时任务的完成起了一定的作用，但是其弊端甚多，因此，应该加以总结研究，建立与自身的经营体制特点相适应的激励机制，以调动职工的积极性，把基层农行的经营引入健康发展的轨道。

 

    一、已实行过的几种挂钩奖罚办法

 

    农业银行基层行处历年采取的“挂钩”奖罚办法，各地方略有不同，但是，其基本做法都是以上级行核定的任务为依据，按完成比例实行奖罚。农行自建行以来在基层行处实行的“任务挂钩”奖罚办法，主要有以下几种：　

 

    １、利润留成

 

    按上级行核定的年度利润计划，如数完成者按原定比率提留业务发展基金、职工福利基金和职工奖励基金。这些基金的使用范围都有严格规定，只许依次向上串项使用不准往下串项使用，规定业务发展基金只许用于扩建营业机构网点等使用，职工福利基金，只能用于职工集体福利设施的购建开支，除少部分（依比率）用作职工生活困难补助外不准发给个人，职工奖励基金，只能用于职工奖励工资的综合奖部分。如果利润计划完不成，各项留成比律按规定下降；如果超额完成利润计划，按原定比律奖励，执行中获此超额奖的行处很少，而且比律低额度小。这些留成都是在决算年度后，统一由总行清算逐级下划，划到哪级行，哪级行再留下本级行的留成，各级行将所余留成作调整后分别划给所辖各行。这样从总行、省行、直到地区行层层留足本级留成后，下划到县支行已是面貌全非，也只好给多少接多少了，实际上奖罚是否兑现，谁也无法查考。

 

    ２、利润留成与经营目标挂钩

 

    根据上级行给核定的几项年度经营指标，按完成情况分项以规定比率和利润留成额“挂钩”，名曰“经营承包责任制”与职工利益挂钩，其计算和提留仍集中在总行，同利润留成的分配方法一样，逐级下划到基层行处。这种利润留成加经营责任制捆在一起的做法，受罚者多获奖者少，因为只规定完不成扣罚的比率，而未规定超额的奖励所以，多数基层行经营承包后，所得的利润留成比以前减少了。

 

    ３、以任务挂钩奖罚

 

    依据上级行确定的几项考核指标和具体任务，做为硬指标，确定各项考核分数，除与全体职工利益“挂钩”奖罚外，还对行处领导人实行重奖重罚，各项得分如达到规定总分数，即奖励给一把手领导万元以上；如果连续三年完不成主要指标时，一把手领导人自动申请辞职，执行中未见到此类事例，而获重奖者却不少，职工受奖者很少有。

 

    ４、任务挂钩风险抵押

 

    按上级行核定的任务，实行全员风险抵押。领导人和职工年初交风险抵押金，年末完不成经营任务，扣收风险抵押金。抵押金额度按职务职位确定不同额度，多者４千元，少者２百元。执行结果扣收风险抵押金者很少。延续至今的做法是：将上级行核定的利润任务，层层分解落实到人头，全员按工资额的４０％作“押金”逐月缴省行，完不成任务即扣收全部押金。有的行还把其他任务与个人工资挂钩，如信贷员每发生一笔当年贷款收不回，按贷款金额的５％罚款，从工资中扣收。有的信贷员有几十笔由于外部客观原因（其中有的是“介绍贷款”）造成贷款不能按期收回，按规定应罚款上万元，将其工资扣光也不够罚款数，实际上是无法落实的。　　　

 

    二、以任务挂钩奖罚的弊端

 

    农业银行实行的各种不同的利益“挂钩”奖罚，都是以上级行核定的任务为依据，这个任务难以接近实际地吻合基层的实际能力，无论偏高或偏低，超高或超低都是以此挂钩定奖罚的，往往是以很强的利益驱动力迫其如数完成，结果是将经营引向误区，使经营陷入困境。

 

    １、任务核定难以做到切合实际

 

    历年的任务核定，尤其是利润任务，多是按照上级行下达的任务，逐级下落到基层行。利润任务是指令（即命令）性的。可是，各地区各行处的经济发展水平不同和各自千差万别的资产负债构成，开户企业经营兴衰变化的种种因素，以及回收利息的难易程度和潜力等等，这些制约利润水平的诸种因素，怎么能以一个指令性的“任务”就能事前全部难括得了呢！原来，它是计划经济的产物，只要实现了这个任务数，就能“圆了”计划的“盘子”，至于完成任务后，是否还有潜力就无关紧要了，所以，总是把核定的任务，凌驾于客观实际之上。当然，省、市级行也煞有介事地作了一些“因素”的抽样测算“分析”，然而，其目地是为了“合理”地把上级行给的任务落实下去就是全辖根本无完成可能，也得按比例分摊，而不是为了以实际潜力核定任务，顶多向上级行“反映“一下情况，也多数被驳回，其结果是自讨没趣。

 

    ２、以任务挂钩奖罚难以发掘经营潜力

 

    年年以上年实现数作参考基数分配落实上级行下达的任务（利润、费用等），这样，基期数据就至关重要了，它将使任务偏高和偏低，不能在以后年度得到纠正。任务核得偏低或超低的行处，或经营中新增创收潜力，轻而易举就可完成任务，多完成又不多得奖，有的奖励甚微，必然不再去催受欠息，有意为下年打基础“留后劲”，这样势必造成可以实现的利润扔掉了，难以切实地把收息创利的潜力及时全部地挖掘出来。３、以任务挂钩奖罚导致弄虚作假

 

    以上述方法核定任务，任务核定偏高或超高的行，必定年年偏高或超高，年年据实收息难以完成利润任务。为了不受处罚或保住领导人头上的乌纱帽，必然千方百计“挖潜”，但是，潜力挖尽只好取巧变通。有的行在帐务核算上做虚假，或寅吃卯粮预收贷款利息；有的行给濒于倒闭的欠息企业放贷收息，这实际上等于把大量信贷资产移作收益上缴财政，也给下年收息投下遗患，使下年的收息难度更大。就这样，一年年地恶性循环下去，直至经营能力丧失殆尽，当前有些“三等行”就是这样一步步滑进难以自拔的泥潭之中。可见，以脱离实际的任务，强行挂钩奖罚，导致了不易挽回的后果。

 

    ４、挂钩失当必入误区

 

    职工个人利益与企业效益挂钩，对于独立核算自负盈亏的企业能有效地调动职工积极性，而对于非独立核算（相对独立核算）的基层银行单位，以上级行核定的而又难免脱离实际的任务，搞全员工资挂钩，甚至有的连工资都扣光了还不够，这样的挂钩，就难免导入误区，使职工积极性受挫，经营决策倾向短期效益行为，搞垮经营基础，损坏长远利益。有的行，资产质量直线下滑，于是给信贷员下任务搞工资挂钩，甚至来个全员挂钩，这些人以为用这种方法把他们捆绑起来，他们的“责任感”就“调动起来了”，就能“互相监督”了，这无疑是异想天开的拙策而往往实际效果并非象予想的那样好。

 

    三、改革挂钩依据和方法的设想

 

    基层农业银行，不同于独立核算自负盈亏的企业，因此，农业银行基层单位必须改变奖罚挂钩的依据。

 

    １、以工作质量作为奖罚的挂钩依据

 

    农业银行对各基层行，不应以核定的利润任务完成情况挂钩奖罚，应以实际工作质量为依据挂钩奖罚。这种做法，可分专业制定统一的责任质量标准，作为检查考核的依据。如信贷专业要制定贷款发放回收的具体质量要求标准，收息质量等；会计专业要制定核算、反映、预测和管理的要求标准……。年终或季末，由上级行组织人力进行全面、认真地检查，将检查的结果，即“工作质量”，作为挂钩奖罚的依据。这并不是不要计划，而是不能强行把计划任务，当成或变成客观实际。如某行任务已经完成，经检查按“利息能收回者尽收回”的质量要求，还有大量可收回的利息未收回，则应予处罚；某行虽未完成利润计划，但是利息做到了应收尽收，该行应予奖励，而不给处罚，若有重要贡献者，还应重奖。如此，坚持下去，求实的工作作风将逐步形成，就能把农业银行的经营基础奠定牢固，使效益稳步提高，走向良性发展的道路。

 

    ２、不搞一刀切的全员挂钩

 

    严格根据工作质量，对下属单位责任人进行有区别的挂钩奖罚，不是全行职工都有直接责任的项目，应对该专业的直接责任人实行奖罚，不搞一律“坐车”株连，对确有直接或间接责任者亦应适当挂钩。奖罚不应普遍化，要缩小奖罚面，防止奖罚平庸化，在正常情况下，完成本职应尽职责者，尽量不奖不罚，只对确有一定贡献做出突出成绩的人再适度进行奖励；对于不尽职或失职造成的应完成而未完成的工作量，据程度情节，照章作适度处罚。各基层行，也可自行组织本级行的检查奖罚。尤须注意的是一定要做到奖罚严明，避免奖罚失当，或动辄一律“全员挂钩奖罚”，这种简单的做法，会造成不良后果。

 

    ３、多种奖罚方式相互配合

 

    以工作质量为依据的挂钩奖罚，除了以资金物质奖罚外，还应与其他奖惩方式互为配合。如表彰、通报批评、职务及工资升降、纪律法制处分等互为配合。各种不同力度的奖罚，都应以激发职工爱行敬业守岗尽责，最大限度调动积极性和遏制消极怠工、渎职塞责警戒今后为目的。那种以资金重奖重发的做法，是不宜大力畅导的，虽然“重赏之下必有勇夫”，但是，长此以往如不重赏，有的人就连本职也不努力完成了，一身二职，到社会上抓大钱去了。回顾既往，那些受重奖者，一些人是任务偏低撞了侥幸，一些人是靠弄虚作假，短期行为猎取到个人利益。结果有的不但未调动其积极性，还助长了取巧钻营的心理，冲淡了勤奋求实的工作作风；重的处罚多数是春定秋不算有的难以落实，如资金重罚因受罚人承受不了而落空。

 

    ４、考核指标体系必须科学化

 

    要根据基层农业银行的经营特点和各专业的职能，选取具有牵动力的质量项目作考核指标，再综合全行的基本经营目标，将主要任务作为核心目标，其余质量目标，都应以制约、保证、配合核心目标的质量要求而确定重点内容。考核指标的建立至关重要，要防止指标林立主次不分甚至不能基本反映出总体经营的质量水平，这都是指标体系杂乱无章、主次不分的结果。考核指标体系的建立，要认真酝酿反复论证、试行修正。指标体系设计不科学严密就可能将经营引入畸形发展，造成隐患。考核质量指标一经确立实行，尽量避免频烦变动，要坚持数年不作大的调整，只有这样，才能发挥其导向作用。

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