创收项目初试锋芒

　　原成都市32中67级5班下乡知青石建华

　　1993年9月我们进入成钢施工现场以后，遇到的第一个困难就是成钢厂为了进一步扩大生产规模，把大部分资金都投入了订购原材料，搞规划设计等，再加上国家对银根价钱了控制。一下子投资的来源就发生了困难。由于缺乏建设资金，成钢方面准备把原合同中的整个335高炉系统三期技改的项目工程，全部无期限地推迟开工。现场只有50000立方米煤气输送系统仍在继续施工，我们预定的工期网络计划全部已经无法实施。

　　为了扭转被动局面，我们项目部所有干部只得按多层次分兵出击，找成钢厂的各级有关部门和领导反复宣传，成钢三期技改318高炉工程顺利开工给成钢厂所带来的经济效益，表明我们五冶。愿意与成钢厂同命运共度难关的决心。由于我们的以诚相见，逐步促使成钢厂的各级领导和干部改变了原来的打算，把整个318高炉工程全部无期限推迟开工的决定收回，1993年12月22日，318高炉三期技改项目的工程终于在现场顺利举行了简短而隆重的开工典礼。318高炉三期技改项目的工程开工典礼，标志着成钢三期技改工程的序幕正式拉开。

　　成钢三期技改工程总算开始了。但是设计图纸迟迟未到施工现场。我们在手的工程，只有50000立方米煤气输送系统仍在继续施工，这个项目的主体工程圆形承台钢筋混凝土基础，刚刚浇灌完毕。50000立方米煤气柜体，还要等上海造船厂的施工队伍进厂组装。我们在现场的工作量，只能做室外的管道支架和管网安装。在成钢现场，我们的施工队伍处在不能进也不能退的两难境地。

　　现场里当时只有一个土建工程队每天在做管网钢筋混凝土的支架，还有一个钢结构队做各种管道的铺设。由于这个系统的电气设备还没有最后落实，很多的技术参数顶部下来。强电、弱点的设计未定。我们的电气施工队伍也进不来。由于甲方的很多问题定不下来，他们从来不催促我们的施工进度，反倒是我们经常主动去催促甲方，尽快地落实设计图纸、设备到货问题，希望能给我们创造更多的施工条件。

　　大概也正是我们的这种积极配合甲方的施工态度，感动了成钢厂的很多车间和部门。他们都愿意和我们在一起合作。在1993年年底。成钢厂的机动能源处，他们主动地再三向我们求援，帮他们给转炉分厂检修两台行车，还有一些小型钢结构零件的制作。我们项目部的郭经理先找工程部赖小平商量，这些小项目，我们从施工技术上能不能做，再找我做经济估算，做到心里有谱以后，也就答应了他们的要求，在五冶内部，及时组织了一些暂时下岗回家休息的机械技工，来到成钢施工现场帮忙搞突击，经过十几天的突击，终于完成了预定的小项目制作安装任务，取得了较好的效果，转炉车间的领导和职工都很满意。项目部搞到了第一个小项目的创收，合同价款为17.5万元,扣除成本后,净赢利6.5万元.按项目部当时八个人的工资标准计算,起码可以维持半年了。

　　紧接着,1994年春季,50000立方米煤气输送系统中最大的设备，这个直径为36米，高32米的50000立方米煤气储气柜主体的钢结构制作安装，是由上海华中造船厂施工，按照总合同的要求，由五冶负责为上海华中造船厂来施工的人员修建生活和生产设施。我们项目部曾经做过安排，要求当时在现场施工的五冶一公司五队来施工。当时这个队正在负责50000立方米煤气输送系统土建工程施工.他们以人手少为理由,拒绝我们的安排，不愿为上海华中造船厂来施工的人员修建生活和生产设施。我们项目部经过几次协调仍然无结果。左后决定任务由我们项目部自己来完成。

　　由项目部的总工程师汪绍椿负责设计，经营部副主任王皖光负责组织材料送到现场，工程部的赖小平和杨建负责现场的施工管理。我和会计养病负责这个小项目的成本核算。同时组织了一些劳务做突击,把任务化整为零地分包出去.当时的合同价款15万元.扣除分包等邓必要的成本支出以外,赢利3.5万元.这样既满足了甲方的急迫需求，为上海造船厂的人员进入现场施工煤气柜钢架构主体创造了条件，搞好三期技改工程协作配合关系，又为项目部自己争取到了一定的经济收益。

　　几乎在同一个时期,成钢技改处出面委托我们项目部，为成钢厂机动能源处油库制作10个50至100立方米的储油灌钢结构的制作和安装.拿到设计图以后，我们找到在现场施工的五冶机三队，他们在现场的几个技工，得知这个消息，主动找我们要任务。我们对他们采用包工不包料的办法，钢板材由我们负责提供，组织现场力量搞短兵突击,经过几个月的努力,顺利地完成了任务.经过甲方全面验收合格后,结算价款22.7万元.扣除实际成本以后,净赢利8万元。

　　还有在高炉施工现场，甲方技改处要解决一条地下煤气管线拆迁改道。一共只有200来米。直径有216和108两种。还要穿越两道铁路线。工程难度较大，工程量又小。现场里的五冶一公司五队，他们再三表态。不愿接这个任务。我们项目部只好接下来。利用现场的闲散劳动力，组织他们搞突击。挖管沟和回填土方。管道的施工还是找现场的五冶机三队，借用他们的技工来完成的。这一次突击。通过我们的努力，支持了技改处的管道拆迁改建，得到了技改处的大力支持和感谢，融洽了双方的关系，项目部本身也得到了客观的经济效益。

　　在完成上述任务的时候，我们充分利用手里得的第一桶金，它所创造出来的效益，在后来的突击活动过程中，从不拖欠给劳动者的应有报酬。还根据工作性质给他们提供劳动保护的手套、皮鞋、毛熬巾、肥皂等。他们都愿意和我们保持联系。纷纷表示，以后你们还有这样的事情。一定要记着喊他们来。他们一定做到随叫随到。

　　通过这几次突击，完成了一些与主合同毫不相关联的小项目，首先扩大了我们项目部的资金使用来源，其次也拓宽了业务范围，更有力地增强了项目部的经济实力，也融洽了甲方技改处等各有关单位与我们的合作关系。项目部自己手里拥有不需别人审批就可以支付的资金，也为今后主合同全面顺利实施，搞活项目管理等方面都起到了重要的保障和推进作用。虽然大家的休息时间相对减少了，但实际的经济收入要比在机关里拿得多了，项目部取得的经济效益是可观的，这必然为我们项目部以后的生存和发展，奠定了可靠的经济基础。即使是项目的工程使命结束了，万一甲方办完结算老拿不到钱，我们项目部还没有撤销，手里有了可以不用别人审批就能调动的资金，也就不用害怕了。手里有了钱，又不要别人审批，当然就可以做更多的事情，能够进一步发挥我们项目部的综合优势，这是我们的成刚工程项目部，区别与五冶的其他工程项目部的显著特征。

　　其他的项目部，基本上都是单一地执行合同。也没有条件搞创收。最关键的一个因素，是把项目当做是任务，而不是当成自己的事情。这样的结果，肯定是应付差事的效果。纯粹看甲方的脸是办事。结果总是很被动的。我们项目部是把项目当成自己的事。因为我们一旦进入现场，所有的工资关系都转入到现场项目部。原单位机关处室不会再给我们发工资。所有的费用开支都得自己想办法。我们必然就要自己多动脑筋。多想些办法来扩大自己项目部的经营效果。

　　在当时，五冶机关大楼里的很多处室里的干部们，都愿意到成钢厂的施工现场来，一到成钢现场，立刻和我们取得联系。他们转完现场后，就到我们的现场办公室喝茶聊天，到了中午，我们都要给他们管伙食。这顿伙食的档次，在当时绝对是按照标准看得过眼的。当然这饭钱绝对是我们掏了。这钱的最终出处就列在我们的创收项目收益支出项目上了。

　　我们从现场回到机关办事，一直都得到各处室、特别是机关党委、工会和经理办公室的关注和有利支持。五冶的报纸和电视媒体也经常到成钢现场来做新闻报道。我们的工程项目部从1994年到1997年，在连续几年里，一直得到五冶总公司颁发的优秀项目部的光荣称号。我们项目部的工会组织（机关第八分会）也经常得到建设公司直属机关工会的表扬。连续三年被评为先进工会。

　　五冶成钢工程项目部在成钢现场实施主合同的全过程中，始终坚持实行总工负责制的管理办法，以工程部为核心，狠抓工程施工的形象进度。每个月都少不了向各个相关部门报送相关报表。

　　请看下一节《项目部施工产值报表的核定》

赞(0)