王希

　　摘 要：出版社分社制是我国新闻出版业改革创新的成果。分社制激活了企业的活力，扩大了品牌的影响力，促进了传统出版社向现代企业管理的转型。在多年的运行实践中，分社制也暴露出一些亟待解决的问题，本文从分社制运行现状出发，观察其现阶段存在的问题并剖析成因，旨在探讨新时代背景下分社制高质量发展的路径。

　　关键词：分社制 出版品牌 高质量发展

　　21世纪第一个十年，中央各部门各单位出版社已全面完成转企改制任务。在转企改制的市场化时代，为扩大市场覆盖率，做大、做强、做亮品牌，多家传统出版社积极开展分社制改革。通过又一个十年的市场检验，分社制成效显著，企业焕发新的生命力，传统品牌在新时代得到了延伸。但我们也应注意到，现阶段分社制仍存在的一些问题是制约其高质量发展的重要因素，需要积极寻找解决路径。本文从分社制的运行实践出发，对分社制模式进行概述，分析其现状与存在的问题，剖析问题产生的原因，并对分社制高质量发展的路径做尝试性探究。

　　一、分社制模式概述

　　通过十年来的探索，总结分社建设实践，我们可将其分为两种模式：企业内部分社制与企业外部分社制。

　　企业内部分社制，是指企业内部实行分社制模式，通过内部业务流程和管理模式的再造，实行自主运营、自负盈亏、独立核算，促进编辑与编辑室的转型，从而激发企业内部的经营活力，提高市场竞争力。如：中国大百科全书出版社成立了社科学术分社、科学技术分社、少儿百科分社等分社，生活·读书·新知三联书店成立了学术、文化、综合、大众等分社。有的出版社内部虽然没有提出明确的分社名称，但在编辑室或编辑中心绩效考核上，也实行的是独立核算的分社制模式。如中华书局设立有古籍整理出版中心、学术著作出版中心、大众图书出版中心、基础图书出版中心等，商务印书馆设立有汉语中心、学术中心、教科文中心等。

　　企业外部分社制，则是指企业在外部寻求优质资源进行资源整合而建立的分社，这类分社则是通过成立分公司的形式来实现的。总社总公司作为全资投资方或控股方对分公司执行管理、指导、监督等工作。如商务印书馆通过跨地域、跨所有制等方式，在成都、北京、上海、深圳、太原、南京、杭州等地先后成立多家分公司。这些公司在京内的多称之为分公司，在京外则多称为商务印书馆某地分馆。

　　以上为分社的两种模式，但需要指出的是对于规模大、资金充裕的传统出版社来说，往往采取两种模式并举的方式，从内部到外部充分调动优质资源，从内部加强造血功能，从外部吸收新鲜血液，通过内外循环，使传统品牌焕发新的活力。

　　二、分社制现状观察

　　分社制的运行实践证明，这十年来的创新改革取得了阶段性成果。主要体现为出版社打破了所有制和地域等方面的限制，重新整合内外部出版资源，出版规模迅速得到扩大，市场份额增大。同时打破了读者对老牌出版社产品的固有印象，优化的产品结构和丰富多元的产品线，进一步拉近了与读者的距离，使传统品牌焕发了新的生机。并且，从出版企业自身发展看，创造力和人才潜力被进一步激活与释放，练就较为扎实的经营管理内功，打造了管理型专业人才队伍，为今后的可持续发展打下了良好基础。

　　（一）出版规模迅速扩大，增加了市场覆盖率与竞争力

　　不論是内部分社还是外部分社，从创立初期的规划阶段到目前的发展成长阶段，均在总社总公司的规划和领导下，自行开展选题策划、编辑加工、市场营销等业务，实行独立运营，自负盈亏。经过不断的探索与积累，不少分社通过出版资源的内容整合，改变了选题零散和以往编辑室单兵作战的模式，开发出了一系列具有生命力的产品线或图书品牌。同时，外部分社充分挖掘当地的出版资源，通过与各地方高校和学术机构、优质图书工作室等灵活合作的方式，在出版规模上实现了大的突破，不仅分社分公司在图书市场上打出了品牌，站稳了脚跟，而且使总社总公司的出版规模、社会效益与经济效益都实现了高速增长。

　　以商务印书馆为例，从官网目前可供品种书目看： 2009年出版的图书有近280种可供，2019年出版的图书有近950种可供。可供品种之所以增长如此迅速，跟分馆分公司从2010年相继开始投入大规模生产密切相关。十年时间，商务印书馆内外部生产力和创造力被激活。内部编辑中心由于单独核算的新考核制度，形成内部压力与动力，提高了生产效率和市场意识;外部分社分公司作为新生力量，从零做起，每年图书品种数都保持高位数递增。

　　（二）品牌影响力日益增强，拉近与广大读者距离

　　在所有分社的共同努力下，总社总公司出书品种与规模快速增长，市场占有率与覆盖率也随之扩大，使读者对于出版社的品牌认知进一步增强。

　　以商务印书馆自然博物类产品线为例，2009年初创的分公司“涵芬楼文化”推出《发现之旅》，打开了中国人的博物世界，获得了文津图书奖等多个奖项。教科文中心出版的《一平方英寸的寂静》《看不见的森林》等博物好书，同样受到公众广泛认可，进一步丰富了自然博物类产品线。通过分馆与总馆编辑部门的共同努力，构建了一条在当时可谓崭新的产品线，有效地提升了商务印书馆在大众图书上的品牌影响力。又如分公司“文津文化”开发的以《史记》为核心的产品线，在《史记》文本上打造适合不同阅读需求的产品，有白话本史记、文白对照本史记、史记选本等，满足不同读者的需求;在《史记》研究著作出版上以中国史记研究会、北京史记研究会为依托，相继推出张大可、韩兆琦、张新科等名家的《史记》研究成果，为将商务印书馆打造为史记研究出版的重镇而不断努力。其他分公司的产品线也已形成规模与特色，如民俗文化类、城市风尚类、高职教材等产品线。这些产品线，与总馆的工具书产品、学术产品互通互补，呈现传统品牌在新时代的延伸与深化。

　　（三）企业经营管理能力提升，为可持续发展奠定基础

　　在成立分社分公司前，传统出版企业的生产经营决策主要由领导班子共同决定。分社尤其是分公司要真正实现独立运营，就需要总社总公司将一部分的生产经营决策权下放，逐步将其培育为真正的市场主体。这就对传统出版企业的现代化治理提出了更高的要求，进一步考验了企业的管理能力。

　　从顶层设计视角看，分社制模式分解了企业发展的任务指标，将发展的担子压在分社分公司管理者的肩上。这部分管理者绝大多数是编辑室主任或骨干编辑，他们通过岗位竞聘走上了管理岗位，成为中层管理者。特别值得一提的是，对于外部分公司管理者来说，这种转变会更大更难，要实现从编辑到企业经营者的转型，这样的挑战可谓艰巨。分公司的总经理或总编辑既要对选题规划、生产进度、编校质量等进行全方位把控，还要为成本控制、绩效考核制度建设、队伍建设、企业文化建设、财务管理制度等企业发展的各个方面深谋远虑。这些管理者通过多年来在市场中的摸爬滚打积累了丰富的经营经验，在管理中逐步搭建起分公司的业务流程，在队伍建设中培养了分公司的骨干员工，同时也将自己打造为既懂专业又懂经营管理的复合型人才。这样一支勇于进取、敢于担当、业务专业、善于经营的分社分公司管理队伍，成为各出版社在新时代应对各种机遇挑战的生力军与突击队。

　　三、存在问题及原因剖析

　　总体上看，分社制十多年来的改革实践激发了企业活力，提升了品牌与效益，使传统出版企业得到快速发展。而分社分公司作为现代文化企业新的组织形式，必然会遇到各种困难与挑战，并不是所有的分社都能顺利生存下来并实现赢利。有的分社因经营不善或关停或注销;有的分社虽然保留下来，但还处于亏损状态;还有的分社虽有一定赢利，但也面临新形势下如何持续发展，如何高质量发展的难题。

　　作为分社发展的亲历者和观察者，笔者认为现阶段存在以下限制分社高质量发展的问题。

　　一是精品不够多，品牌不够亮，规模与效益有失平衡。很多分社在初创阶段，为了快速在市场上站稳脚跟，以粗放型的模式迅速累积品种，靠规模求效益，但到了一定发展阶段后，单纯地靠提升品种数不能解决持续发展的问题，面对质量不高的选题和高强度的编校压力，很难留住真正热爱出版事业的编辑，企业面临员工的流失、增长的乏力和不断增大的库存，且不断地陷入招聘、培训、流失的恶性循环。

　　二是缺少稳定与高质量的人才队伍。内部分社的员工多来自原有编制内，随着每年考核压力的不断增大，要实现利润更快地转化，增加人员是最快的实现途径，但多数企业受编制和工资总额的限制，需要通过劳务或项目派遣等方式来解决这一难题，而派遣制的员工流动性较强。外部分社分公司除高层领导由总社总公司派出外，其他员工多为合同制和劳务派遣制，人员流动性更强。因此如果分社分公司对人才没有足够的吸引力，很难培育出稳定与高质量的队伍，而企业发展的关键恰恰在于人才队伍。

　　三是管控运营风险能力和经营管理水平还不是很强。分社分公司因为规模小，内部流程相对简单，机制较为灵活，往往具有“小、快、灵”的特点。这个特点可被视作双刃剑：在需要对市场灵活反应，集中力量迅速出击时这是优点;而当在经营中遇到问题和抵御市场风险时，这个特点反成为缺点。原因在于，多数分社分公司注册资金不高、规模小、管理人才少，从而经营管理水平有限，抗风险能力弱。同时，由于分公司机制灵活，可以与图书公司或工作室进行多种形式的合作，但在选择合作伙伴和业务开展的过程中，稍有不慎就有可能造成亏损甚或破产。针对以上存在的问题，笔者尝试从分社制发展历史并结合内部、外部环境因素的变化试做原因剖析。

　　（一）初创期经验不足，市场调研与自身准备不够充分

　　十多年前，我国新闻出版体制正经历一场波澜壮阔的深刻变革，中央各部门各单位出版社逐步完成转企改制，成为真正的市场主体。如何在市场中谋生存求发展成为时代命题，分社分公司的建立正是答案之一。

　　在深化改革的浪潮下，众多分社分公司涌入市场，但各出版社此时刚刚完成转企，市场经验不足，因此前期的调研和自身的准备并不充分。这表现在：一是对分社的出版定位把握不够准确，多只是大致划分各分社的选题范围，至于在面向市场如何孵化品牌，如何深耕产品线，如何注意各分社间的差异性，如何处理分社与总社品牌的关系，如何在规模与效益中取舍等方面，没有较为充分的思想准备。二是受传统观念禁锢，人才准备不足。长期在事业体制下的员工，对改革的新产物一时难以接受，虽然总社总公司给予一定的政策支持，鼓励经验丰富、有高级职称的编辑骨干到分社分公司进行业务指导或承担重要岗位，但是能够真正走出去的员工并不多。这主要由于多数员工还未打破体制的传统观念，对于前景不明的分社分公司缺乏信心。因此，分社除总经理或总编辑由总社总公司派出外，其他人员主要是从社会和校园招聘的新人，人才培养任务艰巨，使初创期的工作主要维持在能够保证正常的生产，而无更多的精力去充分考虑市场和培育产品。三是各项制度不够完善。首当其冲的是考核制度与分配制度。初步制定的考核与分配制度，只能从宏观上确定“分出活力，分出效益”的大方向，但是针对不同分社分公司的具体情况如何定指标，如何考核，财务数据是否能提供完全的支持，除了经济考核指标外，还有哪些指标需要考虑等，这些并没有细则，只能是摸着石头过河。其他内部管理制度，如招聘、财务、合同管理等制度，也是在业务逐步开展过程中逐渐明确和建立起来的。

　　以上这些因素在初创阶段的负影响并不显著，因为此时分社分公司的规模小、队伍精练，关键目标在于先做到一定规模保证生存，而对管理上的要求没有那么急迫。但是随着业务的扩大、人员的增多、每年增长的考核指标，前期的这些不充分条件的影响就随之增大。

　　（二）发展期应变能力不足，新形势下经营压力陡增

　　在分社分公司发展的过程中，外部大环境和自身内部都发生了变化。从大环境变化看，《中共中央关于党的百年奋斗重大成就和历史经验的决议》指出：“我国经济发展进入新常态，已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，面临增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期‘三期疊加’的复杂局面，传统发展模式难以为继。”为推动供给侧改革，追求高质量发展，出版行业主管部门也对出版业的重要资源书号的供给进行了收缩调控。加之近年来新冠疫情的不利影响，图书出版业面临巨大挑战。从分社分公司自身内部发展变化看，业务增多、规模扩大、人员增多，每年的营业收入和利润考核指标都在上涨。这对外部的分社分公司来说，面对的压力要明显高于内部分社。原因在于随着分公司的发展，各项经济指标都在增长，一部分分公司不再是小微企业，已无法享受税收上的优惠政策，同时文化公司的属性使分公司无法享受到总社总公司作为文化体制改革试点单位所能享受的企业所得税免税政策。

　　面对新的变化与新的要求，再加之初创期的一些问题没有得到根本性解决，分社分公司经营和管理压力陡增，但应变能力却显不足。这表现在：一是多年的选题累加，导致一时无法从粗放型发展模式中转型，只能边消化前期选题边谋划如何出精品，因此精品书在全品种中占比较低，且品类分散，不利于品牌孵化与产品线深耕。二是部分分社分公司还存在“等、靠、要”的思想。这在学术出版领域表现较为突出，多年形成的“等选题上门、靠作者包销、要出版资助”的思想，限制了企业的创新活力，更不利于人才培养与可持续发展。三是人才发展受限，编校人员流失严重。因为落户政策和体制等原因，出版业聚集的一线城市分公司无法解决人才落户。以北京为例，分公司的非京籍员工不仅短期落户无望，连工作居住证也大多因分公司注册资本及纳税未达要求等原因而无法申请。即使不考虑落户因素，分公司员工在职称评审方面也受到多种限制，这两种因素叠加，是造成人才流失的重要原因。

　　四、高质量发展路径探讨

　　分社制作为前期改革的产物，已取得了市场的检验并暴露出一些问题，新时代如何实现分社分公司的高质量发展，亟待探讨与实践。笔者认为以下三条路径，对于解决目前存在的问题，推动分社制迈向高质量发展新阶段有较为重要的意义。

　　（一）找准产品定位，深耕产品线与孵化子品牌

　　出版社成立分社分公司，多是产品线拓展的需要，分社分公司一般都承担着拓展新的产品线任务，同时要避免与总社总公司同质化竞争。在这样的背景下，分社分公司的产品定位尤显重要。

　　一是要借力母品牌，深度拓展，在产品线精细化上下功夫。分社分公司的出版方向一定要与总社总公司的大方向保持一致，在此前提之下，要充分借力母品牌的优势，结合自身的资源优势深耕产品线。例如商务印书馆在一百多年前就在古籍整理出版领域取得了令人瞩目的成就，《百衲本二十四史》《四部丛刊》的整理出版保存了我国的传统文化资源。一百多年后，分公司植根于百年商务传统，并结合市场中读者对于线装书阅读和收藏的需求，推出了一系列古籍影印线装书，形成了特色的小众产品线。又如商务印书馆在专业学科领域出版上优势显著，各分公司则借此优势寻找各自的产品定位，有的分公司在“冷门绝学”上发力，有的分公司则向学术和通识教育方向拓展，还有的分公司则向职业教育方向探索。通过母品牌的优势传导，各分公司逐渐孵化子品牌，即使尚未在市场中强化产品的辨识度或打出子品牌名称，但业已形成的特色产品线为今后可持续发展奠定了良好的基础，当发展成熟时可实现母品牌下的多品牌经营。

　　二是要选择优质的合作伙伴，进行产品与营销合作，借船出海。分社分公司应进一步发挥自身灵活机动的优势，寻求多种合作。例如：可与高校、科研机构等出版资源进行长期的深度合作，既加速了学术成果的转化，还能在出版资金上有所保证。还可以在深度调研和风险评估的基础上，与更贴近市场的图书工作室、民营文化公司进行项目合作，不仅能够保证一定收益，还能通过优质产品加强自身的品牌影响力。此外，在融媒体时代，还可考虑作为内容提供商，与新媒体运营商展开数字出版合作，加速产品的传播力。

　　（二）狠抓人才建设，培养高质量团队

　　目前大多数的分社采用合同制的用人方式，除高级管理人员由总社派出外，基层员工多来自社会招聘。由于无法提供编制和户口等吸引人才的条件，再加之出版业普遍薪酬不高等因素，能够招聘到高水平且能够稳定服务的员工是对分社人才建设的一个不小的挑战。这就要求分社分公司在人才队伍建设上多下功夫。

　　一是建立科学的内部人才培养体系，从专业技能到职业素养进行全方位的培养规划，总社总公司应给予分社充分的选人用人权限，对于分社的高级管理人员采取内部培养晋升体系。各分社可根据各自的规模和发展情况，构建管理岗位体系，培养与选拔人才，使一部分专业能力强又善于带团队的优秀员工，能够进入管理岗位以发挥更大的作用。

　　二是在顶层设计上，需要进一步打通职称评审通道。近一两年，随着国家职称评价改革的进行，我们欣喜地看到分社员工评职称难这一现状在逐渐改变。例如，以往总社只能为分社编辑人员提供出版专业初级、中级职称考试的资格证明，分社编辑可以参加国家组织的出版专业的初级、中级考试以获得相应职业资格证书，通过中级考试的编辑，还可以申请责任编辑证书。但是，再往上的高级职称的评审受户籍、地域、身份的种种限制，因此职业发展受限。2021年1月，人力资源社会保障部、国家新闻出版署发布了《关于深化出版专业技术人员职称制度改革的指导意见》，意见指出：“进一步打破户籍、地域、身份等制约，畅通各类出版专业技术人员职称申报渠道。”这一变化，从国家层面给分社员工职称晋升带来了希望，下一步亟待总社根据政策的变化制定相关措施，将分社员工的参评纳入到总社的整体评价体系中去，真正为分社员工打开职业上升通道，这对于分社留住和培养人才将起到重要的积极作用。

　　（三）进一步提升管理水平，进行流程再造与精细化管理

　　分社分公司在编印发和结算等流程与总社总公司有所区别，一方面在出版流程上要依托总社总公司办理相应的出版手续，另一方面在编校体系上又相对独立，因此需要对相关流程进行再造，并实施精细化的管理，这样才能保证分社高效高质量运行。

　　一是进行流程再造，与总社多部门形成联动。分社虽然在生产经营上具有一定的灵活性与自主性，但出版、印制、发行等相关手续办理必须通过总社才能进行。这就需要分社与总社做好衔接与配合工作。分社要按照总社的时间节点要求为相关部门提供准确的信息和数据。通过再造流程，形成分社与总社相关部门的良性沟通与及时联动，双方紧密合作推进相关流程，才能保证工作的高效开展。

　　二是编校质量的精细化管理。图书的编校质量是重中之重，编校质量一旦出现问题，其他各个环节的工作即归为零。切实保障图书的编校质量，是分社生存与发展的生命线。分社在公司化模式下，在用人成本上面临很大的压力，有的分社因此取消了校对岗和质检岗，而将这部分工作全部交给社外人员。由于社外人员水平参差不齐，再加之责任心多数不及专职人员，这给图书的编校质量埋下了很大的隐患。因此，建议分社在此方面不要压缩成本，而是要建立起分社自己的流程体系。以笔者所在分社为例，设专职校对岗与印前质检和印前检查流程，在“三审三校”环节加强精细化管理，执行记录与反馈机制，并将记录与反馈的信息在相关人员间共享，从而共同做出研判，有助于降低编校质量风险，为分社出品的图书筑牢质量防线。

　　三是精细化绩效管理制度。首先从组织绩效上，使员工共同明确分社的战略方向，并按三年规划、年度计划、月度计划分长短期明确目标。其次，根据组织绩效分解到各部门、中层管理者、普通员工。根据不同部门的业务特点制定考核指标和指标占比。例如，对于职能部门，如营销策划、编务、印务等岗位，可制定绩效考核评分表，将日常工作分项作为指标，明确衡量标准、权重，定期按完成度进行打分。对于编辑部，作为核心业务部门，绩效考核管理则要兼顾经济效益与社会效益。在经济效益上，实行单书核算是大多数出版机构所采用的方式，但具体到不同品类的图书情况又较为复杂，需要精确的财务数据支撑的同时，还要根据图书的不同情况进行细致分析后制定公平合理的测算方案，这也是笔者所在分社今后要努力探索的方向。在社会效益上，应设置相应的奖项，如主题出版奖、优秀图书奖等，并给予一定的奖金，以鼓励编辑策划和出版更多社会反响好的图书。

　　综上所述，分社制模式是传统出版机构在市场化时代的产物，经过十多年实践的检验，总体上获得了预期的效果，对于传统出版机构的做大做强起到了积极的作用。在新时代，整个出版业面临新的机遇和挑战，分社作为出版链条上重要的一环，应坚持出版初心，在产品上下功夫，强化政治意识，樹立人才是关键要素的发展理念，坚守正确的效益观，认真研究新形势、新问题，积极探索高质量发展的途径，为总社总公司和整个出版业的高质量发展做出应有的贡献。

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　　 （作者单位系商务印书馆有限公司）