■许朋乐

　　

　　《大灌篮》剧照

　　《大灌篮》是上影进入新世纪后第一部迈进“亿元票房俱乐部”的商业影片，也是我服务上影负责制作的最后一部影片。十多年过去了，影片的内容似乎已经淡忘，但作为自始至终参与影片制作的我，依然清晰地记得这部影片拍摄发行的全过程，既品尝过创作的愉悦和艰辛、成功的欢乐和欣慰，也经历了和合作方扯嗓子争论、拍桌子斗法的场面。回味那些酸甜苦辣，结合梳理这些年电影改革的脉律，我觉得有些感受和体会应该和同行分享。

壹

先聊聊国有电影制片厂的前世今生。新中国成立以来，中国电影始终处于“皇帝女儿不愁嫁”的主流艺术位置，是受到各方万般宠爱、养尊处优的骄傲的公主。很长时期，在计划经济模式的庇护下，实施按厂论量、题材预定、配额生产、国家统购统销的运营模式，年年都有盈利，过着无忧无虑的生活。每家制片厂都是一个独立封闭式运行主体，各类创作和制作人员应有尽有，每人都拿职业职级相对应的工资；各种拍摄器材和设施的配备也十分齐全，完全自有自用，甚至还设立了一些承担社会功能的机构，如派出所、消防队、医务室、幼儿园、托儿所，等等，形成了一个机构繁杂，人员众多，庞大的，不承受任何经营风险，又与市场严重脱节的“小社会”。这种带有行业垄断、各自为政、闭环循回的模式和状况一直沿袭繁衍了三十多年，直到改革开放的国策触动各行各业，中国社会发生根本性变化的新时期，电影仿佛才从这个温软的襁褓中慢慢苏醒过来。

　　电影行业的特殊性，掣肘了它的改革。首先发出改革呼声的是电影制片厂，导火线是利益的分配不公。数十年来，制片厂管拍片，中影公司负责发行，每部影片的收购，不分题材，不论规模，统一价格。计划经济时代，电影是一种带有公益性的文化产品，电影拍摄会得到全社会的热情支持和无偿援助，类似拍摄场地、群众演员、公共设施的使用等大多免费，加上演职员没有分文酬金，外景的食宿又是低标准，因此摄制成本比较低，通常不会超过40万，低于中影公司的收购价，所以每部影片都会有利润。上影、北影、长影几个大厂老厂，一年能拍15部左右的影片，单打独斗，肥肉烂在自己的锅里，基本没有资金外流，总的效益是可观的，特别是低物价时期，货币的价值很高。

　　然而中国全面实行改革后，原有的计划经济大一统的格局被破坏了，各行各业都讲经济核算，都谈自负盈亏，电影的公益性没了，免费的午餐全成了有偿服务，制片成本逐年增长，制片厂的获利空间越来越逼仄，经济压力日益增大。尽管中影公司的收购价也做了适当的调整，但就整个产业链来说，作为龙头的制片几乎承担了所有的风险，徘徊在一个低水平的运行格局里，员工工资不能提高，设备器材无力更新，厂房办公室陈旧破败。然而，与制片厂的处境截然不同的是，各省市发行公司靠着区域垄断的地位，坐收渔利，拿走了庞大市场所形成的发行收入的大部分，不仅员工衣食无忧，而且公司的办公场所整旧翻新，一幢幢高楼拔地而起。尤其是沿海的一些电影市场比较大的省市，其实力和规模更是让人刮目相看。

　　这种强烈的反差，自然引起制片行业的不满。因此早在徐桑楚等一批老厂长主政上影、北影等制片厂时，他们就不断提出要改变这种分配不公、贫富不均的局面，让制片厂获得更多收益，更加具有活力。但是，几十年形成的根深蒂固的桎梏怎能轻易击破？况且，电影有其特殊性，必须统一管理，我国从建国一开始就设立的从省到地市，再到县，直至乡公社的行政性的电影管理机构不能撤销，我们经常引以为傲的全国50万发行放映大军的生机也必须得到基本保证。政府只能按兵不动，只是相应地在收购费上做些微调，矛盾依然如故。

　　电影体制和机制的改革直到1993年才拉开序幕，中央发出了三号文件，打破了中影统购统销的传统机制，将发行权交到制片厂手里。粗看，制片厂对市场拥有较大的自主权，实际上，制片厂没有改变长期所处的完全被动的弱势地位。中影撒手后，一开始在单拷贝价格不变的前提下，每个省市的拷贝数量由制片厂与当地电影发行公司商定。但是在整个交易过程中，起决定作用的是发行公司，市场依然是铁板一块。中影公司全国一家垄断的局面被打破了，但制片厂又陷入了31个省市发行公司区域独家垄断的深坑，有发行权无话语权，有建议权无决断权，喉咙依然被别人死死地掐着。

　　于是制片厂又振臂高呼改革，要求终止按拷贝量结算的发行模式。虽然这种呼声被兑现了，然而由于挣脱不了区域独家垄断的机制，实行影片发行权不同区域的有价转让，还是换汤不换药，朝南坐的发行公司仍然掌握影片的生死予夺大权，主宰着市场，制片业的困境非但没有根本性的改变，而且逐步走向谷底。被逼到生死线的几家大制片厂，开始酝酿更大的举动。

　　“江苏突破”打响了攻破省市独家垄断机制的第一枪。北影上影中影等联手，利用省公司和省会城市之间长期形成的矛盾，凭借《狮王争霸》这部颇具市场号召力的大片，把多年占据中国省市电影票房龙头地位的江苏作为突破的首选，在片方期望的版权收益达不到预期目标后，毅然将这部影片的全省发行权委让给南京市电影公司，第一次引进了同一地区两家发行公司竞争的机制。“龙头老大”被扳倒后，自然产生连锁效应。很快，这样的突破不断扩大，广东、安徽、上海等多个省市都形成了这样的局面。

　　应该承认，同一部影片在同一个地区，有两家公司竞价，制片方的收入自然会多一些。但是定价的依据还是不明朗不科学，影片的实际价值仍然得不到准确的体现。直到分账制的推出，制片、发行、放映三方按商定的比例各取所得，从形式上看似乎比较公平合理；但新的矛盾又出现了。因为制片方置身于市场之外，对市场的监督就缺位了。在大量“偷、漏、瞒”报票房的行为遮掩下，票房的真实性就严重打折扣了。电影市场改革之难，让我们这些亲历者感叹万分。一些病入膏肓的弊端，盘根错节，任凭你拳打脚踢，也只是“按下葫芦浮起瓢”。直到今天，一部影片能否登堂入室进影院，进什么档期，放多长时间，制片方还是“干瞪眼”，难有作为。

　　更令人遗憾的是，在推进发行体制机制改革的进程中，制片业没有清醒地意识到自己也是改革的对象，也没有感觉到整个行业的危机感。很多人以为拍摄影片，必须具有国家授予的专属权，国营制片厂是“铁打的营盘”。因此，他们呼唤改革、盼望重生，只是一味地将目光盯着发行和市场，忽略或漠视了有着深深计划经济印记的一统天下的制片业，压根儿就没有意识到垄断的地位、封闭的模式、单一的产品以及与市场基本脱节的闭环创作，同样面临开放、竞争的挑战，也要接受市场洗礼而优胜劣汰。躺在摇篮里的很多经营者、创作者没有想到数十年得到政府特别恩惠的制片厂会“后院失火”，遭到“挤兑”，面临淘汰。

　　进入新世纪，在国家允许民营和海外资本进入制片行业后，一场伤筋动骨的“重新洗牌”的战局开始了。没有思想和组织准备的制片厂渐渐落伍，节节退守，走向衰败，成为“入不敷出”，指望政府施救的“贫困户”，人才流失、规模萎缩、产量下降，丧失了竞争力。而一些民营电影企业异军突起、先声夺人，在市场上呼风唤雨，横冲直撞，大有取代国营厂的趋势。

　　这样的局面十分难堪也令人困惑。客观地说，国营厂在资源资产、设施设备、人力人才上拥有绝对优势，而民营企业大多白手起家，基本都是轻资产企业，无论规模和实力与国营厂都大相径庭。那么，形成这样的局面究竟是什么原因呢？如果要细析深挖，或许原因可以罗列一大堆：历史的积淀、机制的滞后、负担的沉重、分配的不公、管理的粗放，等等。我们应该承认，这是事实。在计划模式、单一渠道的体制下“躺”了数十年的国营厂，衣食无忧，上下受宠，自身的毛病缺陷确实不少，而且积重难返，一时两时还改变不了。因此面对打破垄断、开放市场的全新格局，面对电视等多媒体的纷纷崛起，面对进口影片的直接挑战，大多数国有电影厂在生存受到威胁后，勇气和胆量弱化了，着力点聚焦于维持原有格局、维护内部稳定，不敢积极迎战，无意矢志坚守，缺少战略对策，在对垒和竞争中，心有不甘地把阵地拱手相让。有的靠节衣缩食、整编降薪，以降成本减负苟且为生；有的靠房屋出租、土地开发增加收入；也有的靠出卖厂标、租赁器材、提供服务维持最低生活；更多的是跟顺风车，“飞苍蝇”，旱涝保收，赚点小钱……

　　初生牛犊不怕虎的民营企业，锐气逼人，抓住机遇，先傍着国营厂，利用它的资源、人才、各种生产要素元素和技术，做操练功，借船出海，搏击风浪，很快就蹚出自己的航道，闯出了全新的局面，成为市场上举足轻重的生力军。面对民营企业家的攻势，国家出台了一系列政策，给国营厂输血加力，如创办中央电视台电影频道，让各制片厂片库里的旧片老片通过荧屏再生经济效益，再如建立与中影公司在进口片的发行上平分秋色的华夏影业公司，几个大的电影厂都是股东，每年都能稳定分到一定的红利；甚至对三家老厂，每年尝试引进发行一部进口大片，发行收入归制片厂……

　　这些手段的支撑，不能从根本上改变国营制片厂的命运。回忆这段历程，检点这些变化，我的心情还是挺复杂的。纵观现在的局面，完全应验了“有作为才能有地位”的说法，民营公司的地位恰恰是国营厂退避三舍而丢却的。

　　在市场的潮流中，不进则退，想保住原点是不可能的。这些天，当我静下心来了解审视美国电影产业史，循着美国八大电影公司的发展轨迹，我进一步明确了为什么数十年这些公司能经久不衰，始终主宰美国乃至全球电影市场的缘由，国营制片厂衰退的主要原因就不言而喻了。

贰

在这场中国电影格局的大变革中，上影作为一家老厂大厂自然受到冲击，传统的社会属性、组织架构、生产模式、经营理念、运行手段、人才储备等，方方面面都面临新的挑战，压力和困难像沉重的大山，窒息着这个曾经创造辉煌、赢得无数荣誉的群体。在经历了焦虑、困惑、彷徨、无助的痛苦历程后，上影人没有趴下，挺起腰杆，奋力从谷底往上攀爬，实施和推进了涉及机构、人事、分配、管理等一系列制度的改革。初步建立现代企业制度，迈出了从事业向企业转型的重要一步，初步设立了以销定产、适销对位的创作生产机制，组建营销队伍，强化发行力量，丰富宣发手段，1994年就成立了全国第一家由制片厂担纲的专业发行公司，代理全国电影发行业务，扩大市场份额，组建了全国第一条产供销一条龙的电影院线，为中国院线制的形成和发展开了先河。

　　上影还兴建了中国第一家大型影视拍摄基地——车墩影视乐园，努力拓展经营业务，通过场地、器材等租赁和服务增加经济收入。在电影进入数字化的发展阶段，上影在全行业中率先走出一步，成立了数字技术制作中心，拍摄了中国第一部大量采用三维数字动画制作技术制作的影片《紧急迫降》和第一部纯数字技术制作的影片《哈罗，同学》。更值得书写并成为电影史上重要一页的是，上影在影视合流形成电影集团后，集中优质资产，组建上影股份并成功上市，夺得国营电影第一股的地位，建立了面向全社会的融资平台……

　　这一系列的改革举措、机制转换和产业拓展，为上影增添了活力和实力，使这艘负荷沉重的大船在百舸争流的市场博弈中能调转船头，迎风搏浪，逐步摆脱困境。伴随着这一转换过程，上影人的观念也渐渐改变，创作人员的承受力不断加强，曾经被一些强度过大、速度太急、不切实际的举措冲击和伤害所积郁的怨气，也在痛定思痛、审时度势的过程中得到缓解。凭借对上影的深厚情感，他们依然为振新上影作出了努力，积极投入优秀影片的创作生产。30年来，上影相继推出《开天辟地》《情洒浦江》《第一诱惑》《三毛流浪记》《紧急迫降》《生死抉择》《西藏天空》《攀登者》《1921》《大城大楼》等一批思想性艺术性观赏性统一的影片，依然位居中国电影的第一方阵，续写着上影的传统和历史。

　　上影坚持主旋律影片创作的同时，也义无反顾地坚持多样化，向市场要效益，充分挖掘自身的优势和潜力，积极开辟与港澳台影视机构合作拍摄的多条渠道，相继推出一批适合观众口味、符合市场需求、有较高票房的影片。在合作过程中，上影坚持以我为主、把握导向、优势互补、互惠有利的原则，互相尊重，坦诚携手。毋庸置疑，港台的电影机构和从业人员在影片商业属性的开掘和把握上积累了比较丰富的经验，对题材选择和艺术处理都有独到之处，而且养就了较高的职业素养和专业水平。和他们合作，既有市场的保证，也能在生产流程和宣发手段上得到启迪和收获。上影先后和港台地区永盛、英皇、嘉禾、环亚、美亚、东方等多家知名电影公司联手，与吴思远、吴宇森、成龙、王晶、周星驰、徐克、关锦鹏、林岭东、李仁港等多位著名导演合作，拍摄了《火烧红莲寺》《九品芝麻官》《六指擒魔》《天龙八部》《青蛇》《老板的故事》《第一次亲密接触》《画魂》《活着》《醉拳》《天下无双》《烈火战车》《地下铁》等，这些影片在国内市场都取得了不俗的票房，为上影带来可观的效益，同时也锻炼了上影的队伍。上影还和美国、法国、德国、日本、韩国等多个国家合作，拍摄了《花轿泪》《伯爵夫人》《飞天舞》《冲出战俘营》等多部影片。

叁

拓展与海外合作拍片业务，是上影这样的大厂老厂自救式的生存之道。上影，作为一个有着近百年历史的电影制作基地，积聚了大量丰富的电影专用资产，除了各种类型的摄制器材和设备，各个时期的道具和各种类型的服装，都有二三十万件，各种型号的枪支武器弹药，基本应有尽有。当年拍摄战争片，许多曾经在镜头里出现的坦克、装甲车、高炮等重型武器，也成了上影的资产，长期堆放在南京汤山，由驻军代为保管。这些物品虽然老旧，但十分稀罕，有的成了古董，是价值难以估量的沉没资产。盘活这些资产，既能发挥它们的作用和价值，更主要的是能让它变现，冲低影片成本，减少现金投入，降低同质风险。

　　2000年初我们曾经安排五位青年导演相继拍摄了十部电视电影，每部影片的预算成本上限为40万元，实际投入24万元，16万元是由器材、服装、道具、车辆等自有资产变现而来。这样做，不仅为一批本厂的青年创作者创造了实践机会，也丰富了影片的库存数量，为电视屏幕有偿提供了节目。郑大圣导演的《阿桃》还荣获中央电视台电影频道首届电影电视“百合奖”最佳影片奖，周波导演的《哈罗，同学》从数字转成胶片后，成为我国第一部进入影院的数字电影。

　　当然，以资产融入投资最好的途径是与外界合作，最理想的合作伙伴是带着资金、明星，拥有海外市场的港台影视机构。港台地区的电影人与上海似乎都有各式各样的渊源，有的根脉就在上海，上海电影的历史、实力和声誉对他们有很大的吸引力，和上影合作是他们的愿望。尽管合作有基础，但是每一个项目，双方或多方在商定成本和各自所占比例后，上影除了投入部分资金外，通常还以器材、场地、服装、道具、洗印等作价投入。不过如何计价？如何核算？合作方能否接受？这就不是一个简单的公式或约定就可以敲定的，需要真诚的合作意愿和灵活的谈判技巧。上影能够本着有理有利有节，既通盘考虑影片的成本，权衡投入和产出的平衡，关注对方的心理承受，也得坚守核算的底线，确保有钱可赚。为此，上影专门设置了对外合作拍片公司，选拔和培养了一批会外语懂业务的骨干，将这块业务搞得风生水起。一度，上影每年都能投资拍摄几部合拍片，这些影片形成的利润支撑上影迈过转型最困难的时期。

肆

《大灌篮》是2007年摄制的，由上影和台湾长宏影视股份有限公司、香港英皇集团合作拍摄。初次接触这个题材，我们就对它潜藏的市场潜力产生浓厚兴趣，除了它融爱情、动作与搞笑为一体的风格外，更重要的是男主演是炙手可热的当红明星周杰伦，女主演为崭露头角的香港新星蔡卓妍，整个演员阵容还荟萃了观众喜欢的曾志伟、闫妮、黄渤、陈柏霖等知名演员，导演是台湾资深导演朱延平。台湾方面参与摄制的人员都具有较丰富的经验。由这样的组合负责摄制，总投资五千五百万左右的《大灌篮》，在整个华语电影市场的回收基本无风险。

　　合同很快谈定，明确了各自的投资比例和承担的责任。然而在落实具体项目时，矛盾倏然产生。上影提出在摄制器材、服装道具、场地置景、车辆洗印等方面，必须优先由上影提供，对方不能接受。于是争论和冲突拉开序幕。我们心里明白，这种反弹是正常的，合作的幕后推手就是利益，不可能一蹴而就。

　　长宏的老板和导演、制片都是眷村长大的军人子弟，性格豪爽讲义气，对大陆也很有感情，但是性子急脾气大，平时在自己的小圈子里说一不二，容不得不同意见，不肯居于下风。因此我们的主张和要求，经常被他们否定。面对这样的对手，我们既不能退守，放弃底线，也不能硬抗，搞得鱼死网破，必须在策略和手段上因人而异，软硬兼施，恩惠并重，仔细说理，认真剖析，让他们明白这么做合情合规，公平公开，在同等条件下优先考虑上影，丝毫没有损害他们的利益。我们所强调的几个原则，核心是拍好这部影片，并争取它的效益的最大化。

　　首先，在剧本的把握上，坚持主导：这部影片的剧本由合作方提供，作者生活在港台地区，尽管主题、立意符合国家关于合作拍片的要求，风格样式也不存在庸俗媚俗的倾向，但是故事发生地、人物身份及互相的关系、服饰语言等方面，因为两岸文化背景和意识形态生活习惯不尽相同，存在一些有悖于大陆生活和观众趣味的地方。我们通过艺委会的审读，提出具体意见，并说服合作方做了调整和修改。在影片的摄制过程中，我们及时组织专家审查样片，提出修改意见，主导整部影片的价值走向和艺术品位，确保审查不留遗憾，市场也不会出现负面效应。

　　其次，对成本的核算，坚持主抓。这部影片的摄制以长宏影业组成的团队为主，但我们没有放手不管，依然遵循管理制度和监督机制，对预算的设定、执行、监管从严从细，用制度和程序泥门塞洞，防微杜渐。我们委派专业行政管理和财会人员跟组参与监管，要求摄制方在预算的框架里，在同等条件和质量标准下，优先使用上影提供的物品和服务。通过双方报价以及相关服务质量的比较，上影能以同等或略低的价格让他们接受。最终，这影片的基本摄制器材、运输车辆、服装道具、场地置景及后期制作、拷贝洗印，全由上影承揽，总收入超千万，这就意味着上影对这部影片的现金投入减少了近千万。

　　这部由周杰伦主演的影片，具有很强的广告效应，一些周杰伦代言的产品自然不会放过这样的机会，这些全由长宏代理。我们也不愿意轻易放弃这块收入，于是双方约定，在不影响影片质量和演员形象的前提下，双方都可在影片中植入广告，广告收入在扣除各自所得代理费30 %后，全部用于冲低成本。上影旋即组织相关人员，根据剧本，在道具服装场景招贴诸多方面寻找植入广告，形成详尽的招商企划书，通过多条可行渠道，撒网寻觅广告客户，先后引入一批大至汽车小到矿泉水的产品广告，取得最大一笔近四百万、广告总收入达八百万现金的业绩。我们不仅获得一笔可观的代理费，而且与合作方共同创收近两千万，冲抵成本后，不仅风险清零，盈利的空间也大大增大。实际上，影片还未开拍，上影沉没资产的变现和广告收入就能将大部分投入回收。

　　第三，影片的宣发我们主控。这部影片的演员阵容和风格样式，具有很强的市场吸引力和占有力，如何撬动市场，营造观众的观片欲望，取得最佳档期，十分关键。因此，能否形成宣传攻势？能否争得最佳放映效果？取决于营销策略、手段和节奏。鉴于上影对国内市场的熟悉程度和驾驭能力，在对合作方作出未来票房总量底线的承诺后，我们自然责无旁贷地担当起这一重任。我们用走出去请进来的合作态度，主动邀请全国主要的十大院线与我们共同研究市场、承担这项任务，用利益共享、风险我担的方式调动他们的积极性，形成具体周密的营销计划，分步骤有节奏地实施，不仅做好常规宣传，更重要的是通过一些与观众互动的活动，彰显这部影片的差异性和独特性。

　　譬如开机仪式，我们先声夺人，在八万人体育场，组织周杰伦等电影明星和上海男篮的主力一起表演球技，形式活泼，动感十足，引起媒体的高度关注。投入市场前，我们在上海大舞台举行大型演唱会，由周杰伦领衔，邀请著名歌手和影星助阵，吸引了近万名观众，扩大了影片的影响。在影片票房突破亿元后，我们又不失时机地在影城举办大型庆功会，邀请全国院线老总参加，为影片后续发行注入活力。最终这部影片的票房定格在1.25亿元，骄傲地跨入“亿元票房俱乐部”，为上影争得了脸面，创造了财富。

　　《大灌篮》的成功也给了我们提醒和警示，让我们清晰地意识到，在电影市场放开，观众选择性、差异性日益增强，竞争越来越激烈的今天，电影的投资越来越大，风险也越来越高，任何电影制片企业想靠一己之力，单打独斗赢得市场，似乎已经不太可能。因此合作是必然的趋势，风险分担、利益共享将成为电影生产的一种新模式。作为大型电影制片机构，电影人才、资源相对集中，坚持在合作中发挥主导作用，盘活资产，锻炼队伍，熟悉市场，是坚持可续性发展的主要途径。《大灌篮》就是一个很好的佐证。

　　当然，合作绝不是拉郎配。无数成功的例子告诉我们，要掌握合作的主动性，抓好原创是关键。一个富有市场前瞻的好题材，一定在资本市场有吸引力，投资者会闻风而动；在人才市场有号召力，创作者会踊跃参加；在电影市场有竞争力，电影院线、影院都会信心百倍。因此加大剧本投入，创作优秀剧本，永远是我们所有工作的重中之重。