摘 要：图书库存是出版企业的重要资产，加强图书库存管理具有重要意义。文章分析了“库存费可以忽略不计”“零库存最完美”“库存周转率越高越好”“库存管理就是仓库管理”“只有自己库房的图书才是库存”“所有的库存需求预测都是错误的”六大认识误区，提出了加强图书库存管理的对策和建议。
关键词：出版企业 图书库存 库存管理
库存是指处于储存状态的物品或商品。库存是资金的另一种形态，卖出去以后才能回收资金，重新用于商业活动。库存存在于很多地方，要根据各自的特征，采取不同的管理方法。[1]图书库存的周转速度直接影响到出版企业的盈利能力和持续发展能力。出版企业属于轻资产行业，图书库存是其最大资产，库存管理是出版企业资产管理的重中之重。[2]但是多年以来，出版企业图书库存管理存在很多误区，本文尝试就此类问题进行抛砖引玉式的探讨。
误区1：库存费可以忽略不计
得益于减税降费在内的一系列支持文化事业发展的政策支持，我国图书出版利润率较高。根据国家新闻出版署《2021年新闻出版产业分析报告》，2021年全国图书出版实现营业收入1802.2亿元，利润总额190.0亿元，利润率17.96%。但最近几年，由于行业成本上升较快，加之线上网店渠道已占绝对优势，电商的折扣大战已导致图书出版利润大幅缩水。
囿于传统出版观念，很多人仍以为印数越大、印刷单价越低，为摊薄成本，增加图书首印数量就可以提高图书利润率。殊不知只有实现销售才能变现，否则印出来的图书入库滞销就将等待报废。尤其一些“追热点”的图书，一旦错过时效，就成为废纸。印几千册图书报废半数以上的情况屡屡发生，各大出版企业报废化浆的图书码洋每年以千万元计。
滞销的库存往往是企业经营恶化的重大原因，库存过多会导致企业资金短缺，还会增加仓库管理费、水电光热费、固定资产税、固定资产折旧费、系统使用费等。如果是租借的仓库，还要支付仓库租赁费用。通常，如果有库存，每年要产生存货金额10%～20%的费用。[3]据某中型出版企业库房统计，不包括物流费，每年仓库租赁费900余万元，人工费600余万元，其他费用400余万元，合计每年超过2000万元。但很多出版企业并未严格考核图书库存管理费，无形中助推了图书库存的快速增加。
误区2：零库存最完美
库存过高会占用过多的企业资源，往往被视为“经营危害”。许多企业把削减库存当作最大的课题。某些企业甚至认为库存是“魔鬼”，零库存最完美。
零库存的概念是由日本丰田汽车公司提出来的，这也是精益生产Just In Time体系内容中的一部分，认为库存即是浪费。零库存是指物料（包括原材料、半成品、成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转状态。通俗点说，就是汽车装配厂所有的物料都永远在路上。可见，丰田的零库存并不是库存真正为零，而是指没有多余的库存，此外零库存也仅仅适用于汽车生产装配环节。而且，2011年日本地震、2020年新冠肺炎疫情导致零部件供应短缺，丰田汽车多次陷入停工减产局面，这也体现了零库存供应链的脆弱性，会为整个企业带来“一处断裂全体停滞”的风险。
实际上，库存产生的原因是需求方要求供货时能够忍耐的时间（客户允许的前置时间）和供给方供货所花的时间（供给的前置时间）之间存在差异。[4]也就是说，需求方（书店或者读者）想要获得图书时希望在几天内得到，无法忍受生产或配送的过长时间。库存是供应链的缓冲区，应对供需的波动。面对不稳定的需求，库存可以保护供应；面对不稳定的供应，库存可以保护需求。因此，为了预防不确定的、随机的需求变动、生产变动、物流变动等，出版企业拥有一定的图书库存是合理的。安全库存就是为防止物资供应或需求的不确定性因素（如大量突发性订货、交货意外中断或突然延期等）而准备的缓冲库存。尤其是那些不受季节性影响、无时间限制、长年能销售、在读者的心目中已经有了一定影响的常销书，出版企业应该加大备货，避免断货或脱销。
误区3：库存周转率越高越好
库存周转率也称存货周转率，是在某一时间段内库存货物周转的次数，是反映库存周转快慢程度的指标。周转率越大表明销售情况越好。
库存周转率=年（月、周等）销售额÷年（月、周等）库存金额
图书库存周转率是出版企业经营管理的一项重要指标。流转速度越快，表示图书停留在流通领域的时间越短，占用资金就越少，资金使用效率越高，可以增加经济效益。但也不是越快越好。从社会效益和服务质量着眼，出版企业应有丰富的品种和适当的库存量。
2019年14家出版上市企业库存周转率介于1.45（中国出版）～7.67（读者传媒）次/年之间，平均为4.06次/年。其中中文传媒、中原传媒、读者传媒2019年库存周转超过5次/年，库存变现较快。[5]由于专业图书受众面小、印量小、读者分散、销售周期长，出版企业库存周转率普遍较低，相比大众图书，专业图书的库存周转率普遍较低，一般不高于2。
提高庫存周转率，对企业有诸多好处。它可以降低企业运营所需的净运营资本，提高企业资金利用率，减少图书报废，还能够增加企业面对市场危机时抵御风险的能力，提高供应链的灵活性。库存周转率大，说明库存周转得快，但是如果这个指标太高，会造成客户交货满意度下降甚至缺货的风险。缺货会影响销售甚至会导致订单流失。内部会出现现有库存的争夺，外部会增加印刷装订加急费、快递费等。另外，库存周转率大可能还会导致毛利率降低。例如，对于B5开本、20个印张的四色图书，一次性印刷8000册改成分四次各印刷2000册，总印制成本将增加近50%。
误区4：库存管理就是仓库管理
库存管理水平的高低直接影响着企业经营效益。但直到现在，一提起“库存管理”，还有很多人会想当然地认为就是“仓库管理”，如先进先出、库位摆放、账卡物一致等。应该承认，这些都是库存管理中必不可缺的一些重要内容。然而，真正的库存管理实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中，而不是通常所说的“仓库管理”[6]。
库存管理主要的目的是计划和控制库存。图书库存是维持出版企业经营活动的必需品，与编辑部、印务部、营销部、财务部、物流部、经销商等内外部都有着密切的关联（见图1），需要各个环节的协同配合。仓库管理（Warehouse Management）是对于存储在仓库内的货物实现有效的收货、储存和发货的管理。库存管理和仓库管理在业务上有交集，但是在组织结构上并没有从属关系。库存管理偏重于物料的计划、数据的统计和计算；而仓库管理偏重于仓库环境的控制、货物的保管和移动。
误区5：只有自己库房的图书才是库存
现行图书销售模式以“赊销制”为主[7]，即出版企业向渠道经销商或者平台机构提供图书，经销商可不立即付款而按实际销售数定期结算。如图书未被售出或已过时，经销商可无条件将所承销的剩余图书退还给出版企業。赊销商品在没有结算前本质上仍属于出版社的存货。[8]可见，赊销模式下出版企业承担了几乎所有经济风险。经销商往往会不顾市场需求和容量大量进书，到结账期又大量退书，导致出版企业库存图书逐年增加。
既然图书销售实行赊销模式，那么库存图书除了出版企业库房的图书（成品库存）以外，还应该包括正在运送给经销商（客户）或者散布在整个分销渠道的库存（在途库存）。很多退货损失都是可以避免或者通过加强管理来减少的。由于经销商自身的库存管理意识往往较为淡薄，出版企业应该及时掌握经销商经营状况及库存情况，规范和完善经销商进销存管理。此外，出版企业还要综合考虑退书库存（部分可以再利用转为成品库存）、在制品库存（如印装厂正在装订或打包的图书）等，保证图书库存盘点到位、数据准确，避免尚有大量库存的图书继续加印，或者显示有库存的图书却无书可发，以更好地指导生产、控制存货、提高计划完成率。
误区6：所有的库存需求预测都是错误的
如果能提高图书需求预测的准确度，首印数量和重印数量的决策偏差就会很小，图书库存也就能实现精细化管理。但是图书是一种精神产品，与其他生活必需品相比，消费者可买可不买。因此，出版企业对图书需求量的准确预测难度较大。[9]而且图书还面临激烈的同质化竞争，有些图书出版后还可能因为法规变更“内容失效”，只好报废。无论是定性经验分析还是定量科学计算，都无法预测出现实世界的瞬息万变。这就导致有人认为，所有的图书库存需求预测都是错误的，做不做都一样。
需求预测、库存计划和供应链执行是供应链的三道防线。这三道防线的逻辑是这样的：所有的预测都是错的，但错多错少不一样。[10]如何有效对接销售和供应链，制定准确度最高的“错误”预测，这是第一道防线要解决的核心问题。需求预测错了怎么办？安全库存、安全产能来应对。这是供应链的第二道防线。安全库存、安全产能不够怎么办？计划之不足，执行来弥补。这就是供应链的第三道防线。执行弥补的直接体现就是催货加急、紧急应对。[11]
在提高需求预测的准确度上是大有可为的，比如人民邮电出版社借助大数据技术，以经营数据为基础，以用户管理和数据营销系统、印数决策支撑系统等生产支撑系统为核心，建立了一书一策、一类一策的柔性印数决策模型。在这种决策模型下，图书重印率由47.7%提高到近70%；年图书销售码洋实现两位数增长的同时，图书报废率由10%下降到5.7%；库存周转率由1.9次/年提高到3次/年。[12]
而要缩短供应链的响应周期，出版企业可以大力推广按需印刷（POD）方式。如“一本起印、永不断版、零库存”的“虎彩模式”，顺应了“互联网+”的大趋势，大大提升了出版效率，是对传统出版印刷方式的补充、优化和增值。除了固安工厂，虎彩还在东莞、绍兴、泰安、武汉等地设立数字印刷基地，为全国各地出版企业提供“多点数字按需印刷、就近快速物流”服务，以适应“多品种、小批量”的出版印刷发展趋势，从源头解决了库存的难题。[13]
近年来电商崛起，已成为图书零售市场的主流，电商强大的品种规模优势，不受场地和书架的限制，促进了出版年限较长的专业书的销售，延伸了图书的生命周期，加之按需印刷技术的进步，对保障出版企业供应链的三道防线大有裨益。
库存取决于企业和供应链的整体运营水平，是结果，而不是根源。图书库存管理是一个涉及编辑、印务、销售、财务、市场、物流等多个部门全员、全过程的系统工程，绝不是某个人或某个部门能够独立完成的，需要出版企业高度重视，积极拥抱数字化技术，通过大数据辅助企业经营决策，从“选题策划—图书生产—产品营销—流程管理”等各个环节入手，实现图书出版全过程控制，促进出版企业的高质量发展。
（作者单位系化学工业出版社）
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