陈宽

　　摘 要：2021年，我国图书零售市场逐步复苏，尤其是实体渠道更显示出一定的韧性，但实体渠道面临的困难也不容忽视。本文着重分析近年来在图书市场出现的“新零售”动态，从“人”“货”“场”的关系入手，逐项分析新零售领域增值链条上的主要环节，为解决实体渠道的困难从降本增效方面提出应对建议，以期促进图书市场的健康发展。

　　关键词：图书销售 新零售 增值链条 多业态

　　在近年的图书市场中，实体书店渠道的增长速度都远低于电商渠道的增长，但在2021年却出现了转变。根据开卷数据，在图书零售市场中，2021年实体渠道比2020年增长4.09%，出现了小幅增长（增速高于网店渠道的1%），渠道占比约为20%。这说明实体书店仍然坚守着阵地，受到部分读者的青睐。在折扣方面，实体书店的平均折扣为8.9折，而网店渠道页面平均折扣为5.8折，这背后的原因显而易见，实体书店受到店租及人工成本上升的压力，价格相比网店渠道处于明显劣势。

　　为什么在价格明显处于劣势的情况下，实体书店还能吸引部分读者前来消费？主要是因为它满足了消费者一些网店无法满足的需求，如即时购书、能得到导购员的服务、对所选择的商品能有直观的感受等。然而，目前总体来说，实体书店在与网店的竞争中还是处于下风，这说明实体书店价格高、品种少等缺点还亟待克服。而“新零售”思维则能帮助实体书店扬长避短，一方面发挥能提供更精准的服务等优势，另一方面通过技术分析和渠道整合降低成本，缩小与网店的价格差距，从而在图书市场保留一席之地。

　　一、图书行业新零售的定义及特点

　　最近几年，“新零售”一词在零售领域被越来越多人讨论，在图书行业，新零售可以认为是一种利用大数据等科技手段充分识别读者需求，采用智能化管理方式更快更好地提供图书和相关增值服务的零售模式。要做到这一点，需要图书经营者重新定义“人”“货”和“场”的关系，从短缺经济时代“货”“场”“人”的重要性排序，过渡到供大于求时期“场”“货”“人”的排序，再到新零售时代的“人”“货”“场”排序，即以“人”（读者）为中心，营造“场”（实体书店和网络书店）的氛围，将“货”（更有针对性的图书及其他商品和服務）推送给需要的人。

　　首先，在“人”的方面，新零售思维关注的是如何更好地确定和满足读者的需求。在图书品种极为丰富的今天，读者的注意力资源也成为稀缺品，一本书想要吸引读者购买也越来越难。“为读者服务”不应该只是一句口号，更有必要将其落实到具体行动上。一是利用各种科技手段精确判断读者的需求，如通过大数据掌握每位读者或某个读者群体的喜好，再利用门店的导购及各种网络媒介智能化地推送读者感兴趣的信息。二是吸引流量，提高转化率，留住回头客。通过融合线上与线下方式，实现各类信息的互通，让读者在各渠道都能拥有优质体验。当图书经营者不断将优质内容推送给合适的读者之后，读者也将越来越习惯于选择与自己契合的商家，形成正向循环。三是不再将读者看作被动消费者，而要将其看作主动需求者和生产参与者，读者的需求可以更精准地被反馈给出版社和书店，出版社可以据此策划更有市场价值的图书，书店也可以减少采购无效或低效品种，共同提高图书的整体质量。

　　其次，在“货”的方面，从纸质书向“图书+”转变，成为“图书+体验”“图书+服务”“图书+社交”。在图书的实物形态方面，用科技手段挖掘生产、运输、储存、销售等环节的潜力，提高流转速度，缩小库存规模，降低成本。在读者需求日益个性化的背景下，逐渐从大批量采购和运输的方式变为更具柔性的小批量采购方式，满足读者自我认同的需要。在图书的附加价值方面，以书为媒介，逐步由单纯卖书转变为向读者提供一整套生活解决方案，可包括相关的课程、知识等服务，实现实物商品、虚拟商品和服务的高度统一。

　　再次，在“场”的方面，从单一渠道向全渠道转变，线上线下各渠道深度融合，将原本只能覆盖周围几公里范围的书店扩大为全渠道销售平台，发起“坪效革命”。读者可以在门店、网络等任意场景消费，获得了随时随地购物的便利性，这使得门店位置的重要性有所降低。随着各渠道价格逐渐趋同，读者也越来越没有必要货比三家，门店的作用体现在用装修品位和个性化的提升促进读者更快达成交易，用导购的推荐和信息筛选能力帮助读者更容易找到适合的图书，用快速从周边门店或网络渠道调货的能力提高读者的满意度。

　　在如今实体书店面临的各种困境中，许多都是“人”“货”“场”的关系失调导致的，例如，有的书店有流量，无销量，来看书的人多，购买的人少，这反映了“人”的效率低；有的书店多业态，少图书，被人戏称为摆设图书的咖啡馆或餐饮店，这反映了“货”的效率低；有的书店高颜值，低价值，装修布置时尚，成为网红打卡点，但销售金额不高，这是“场”的效率低。[1]因此，理顺这三者的关系将是图书零售业者发力的重点。

　　二、更好地开展图书新零售的建议

　　部分图书滞销，不是因为图书本身没有价值，而是其价值与读者当下的需求不相匹配。应通过重构图书价值实现二者之间更高效的匹配。通过充分挖掘读者的内心需求和兴趣，以书为圆心，辐射出多种创意业态的同心圆，使其成为体验的亮点和读者心中闪耀的印记。[2]

　　新零售之“新”，主要体现在实现方式上，究其本质，还是要思考如何才能更好地满足读者的内在需求。“多快好省”这个说法虽然已经提出了几十年，放到新零售时代依然没有过时，因为这是消费者永无止境的追求目标。图书经营者进行的各种变革，核心目标都是提高各参与方的利益，并使总利益最大化，实现帕累托最优。

　　第一，从“多”的角度看，要给目标读者提供更多符合其需求的选择。这是一个相对的“多”，有的传统书店面积大，品种全，图书多，但读者到店后，依然觉得想要的书不多。新零售模式就是要补上这一短板，力争用更高的效率满足读者的需求。在对每个读者的大数据进行分析，有个基本画像后，就可以有针对性地进行推荐了，大大扩大其选择范围。对于出版社来说，主要是以公众号等形式向不同群体推送相关信息。对书店来说，一方面，可以把各类书以专区形式分类，区分不同地域和读者类型，进行有针对性的营销活动，将各地区销量最好的书更多地推送给当地的读者[3]；另一方面，针对个体读者，可以让导购提供更有价值的服务，帮他们更快确定目标范围，甚至激发读者的潜在需求。即使书店里没有符合需求的品种，导购也可以提供订购服务，扩大潜在品种范围。这样，既可以减少低效品种对书店利润的拖累，又可以满足读者的需求。在新零售时代，既然是以读者为中心，就应该大大增强导购的作用。近年来直播的兴起让经营者意识到其实导购还有很大的价值尚未得到挖掘，无论是线上还是线下，导购都可以成为连接书店与读者的强有力通道，因此书店应该加强对导购的培训，通过奖励机制等鼓励导购发挥其主观能动性，提供差异化和个性化的服务。

　　第二，从“快”的角度看，主要是体现在渠道变革方面。一是要进一步突破线下书店的物理限制，打通线下与线上门店，将读者、商品、订单、库存、促销统一管理，这样不但能扩大商品种类，而且能快速调配库存以补充架上的图书。在价格方面，基本保证店内图书的价格处于同类店铺中的较低水平，减少读者的比价时间，促进读者更快下单，读者当场就能拿到书，也节省了等待快递上门的时间。比如“新华生活”24小时无人书店，其特色是购书的所有环节几乎都由读者自行完成，从注册会员，到刷脸进入，再到自助结算离店，整个流程方便快捷，这背后依靠的是强大的技术支撑，但却让读者感受到了实实在在的便利。二是可借鉴当当网的做法，根据大数据分析在各地设立分仓，同时在预售活动中精准锁定读者，预先分配图书到附近区域，一旦读者下单，就能很快配送上门，大幅节省了配送时间；再如新华书店与施必达公司整合供应链，完成网状结构的数据互联模式，以实体书店为中心，控制整条供应链，提高供应链运作效率。[4]

　　第三，从“好”的角度来看，书店的整体环境和图书品种将有较大的提升。在有意识地放弃一些低效品种后，剩下的品种将更能满足读者的需求。书店可以选择减小经营面积，或者可以将节省出来的空间加以美化，提升整体阅读氛围和环境体验；还可以发展多种业态以满足读者的其他延伸需求。关于多业态，目前许多书店引入饮品和文具，这些业态的收益有的地方已经超过了书店的主业。这些只是较低层次的业态，更深层次的业态是与读者的家庭客群相关的异业合作。例如，幼儿图书区的负责人同时具有育儿师的资质，可以为读者提供育儿建议，以及在有需要的时候帮助联系到儿科医生；或者，在书店内或附近区域开设儿童培训课程，或者临时提供托管服务。这些有温度的互动既可以让书店为读者提供高价值服务，又可以与相关业态经营者共享高价值客户，整合资源，提高彼此的收益。

　　第四，从“省”的角度看，图书经营者所做的一切努力，都是为了降低成本，从而使读者得到实惠。出版社和书店通过大数据分析，可以减少生产与销售没有市场潜力的品种，从源头上降低成本；图书经营者通过整合图书配送渠道，减少部分营业面积，也可以在流通环节降低成本，为销售留出更多打折的空间；在零售环节，通過线上与线下一致的价格，读者能以更低的价格买到想要的书，维持较高的满意度。

　　三、总结

　　新零售的基本增值链条可以概括为：推广获客，成交转化，客户留存，增购复购，分享裂变。

　　无论是出版社还是书店，想要把自己的图书更好地推向市场，首先要设法让更多读者获知产品的信息，增加产品曝光度，而这与读者的流量有直接关系，在某一类图书流量转化率不变的情况下，流量越大，则销售额越高。流量分为公域流量和私域流量，公域流量指从公共空间或第三方平台获取的流量，它的特征是流量大，覆盖面广，但转化率较低，且存在一定的获客成本；私域流量是指通过企业的店面或者第三方平台自建的入口获得的流量，它的特点是具有排他性，可以精准触达目标客户群，成本极低，但流量相对小，传播范围有限。随着图书市场竞争的逐步深化，如今从公域领域获客的成本越来越高，因此越来越多的出版社和书店更重视建立自己的私域流量池，尽力将好不容易引来的流量通过更优质的内容和细致的服务沉淀下来，变为长期忠实的潜在客户群。例如，书店可以通过帮助顾客更快更准地找到所需的书籍，举办签售会、读书分享会等活动来提高读者的满意度；出版社可以通过在公众号发布新书推荐和有价值的文章来提高读者的黏性。

　　获取流量只是一个开始，关键是要实现维护和转化。新零售业态更关注单客价值，全渠道触达客户，在各种场景中完成交易转化。如今，越来越多的实体书店建立了线上店（如新华书店的网上商城），同时，也有许多传统的网络书店开设了地面店（如当当开设的实体书店）。线上渠道与线下渠道如今常被视为读者与书店互动的两种状态——在店与离店，不管顾客是在实体书店还是在网络书店浏览商品，他都是处于“在店”状态，反之则是“离店”状态。越来越多的图书经营者正尝试用数字化方式将人、货、场无缝衔接，将线上线下、在店离店、公域私域完全融合起来。由于以读者为中心，就会利用从各渠道获取的数据进行用户画像，将相关图书信息更精准地推送给目标人群，提高转化率。同时，通过预售或购买记录等信息提前预测读者的购买行为，更早地将相关图书配送至目标区域附近，节省了图书订单的配送时间。

　　在新零售活动中，交易成功不是结束，而是后续一系列互动行为的开始。一般来说，愿意在同一种渠道复购的读者，都是因为对该渠道的产品或服务比较满意，其忠诚度也会提高，单客价值明显增加。例如，经常在实体书店购书的读者可能更看重书店的阅读氛围和马上可以获得的便利；而常在网店下单的读者可能对价格更加敏感。因此，图书经营者通过沉淀更多的用户数据，可以更精准地为读者画像，继而提供更有价值的产品与服务，使读者总体到店时间延长，到店频率提高，并促进读者的增购复购行为。一个满意的读者，不但自己会有复购行为，而且还会通过推荐或分享等方式影响周围的朋友，在一定程度上充当图书经营者的广告代言人，这在新媒体日趋强大的当下具有更广泛的传播力和影响力。

　　日本茑屋书店就是图书新零售理念的一个实践者。它在各地开设的书店首先都力求打造成“最美书店”。这种对颜值的追求有一个表面的作用，那就是使购书过程更让人愉悦，让读者在这里可以充分地放松，激发购买欲望。其次，注重突出特色化，在考虑地域差异性的基础上制定不同的运营模式。日本不同地区的茑屋书店各有特色，如银座分店主打艺术领域，有四个特征：单价昂贵、全球独有、可兑换为艺术品带走、深刻述说日本故事；函馆分店保留着较强的家庭、社区联系，定位更加偏向于儿童书籍，考虑三代人的需求；代官山分店的目标消费者定位于被竞争对手所忽视的中老年人。除图书业务外，茑屋书店还推出了T-card，几乎覆盖了社会生活的各消费场景，包括娱乐、运动、购物、美食、时尚和生活服务，实现线上线下融合，并可利用积累的用户数据，经过大数据技术的分析，优化产品和服务，增强私域客户群的黏性。[5]

　　综上所述，图书领域新零售应该用更灵活的手段去满足读者更多样化的生活形态需求，例如提供一个与阅读有关的空间，或者像茑屋书店那样为顾客提供生活提案，甚至是在书店内提供托儿服务。只有提供的服务满足了顾客某些方面的需求，图书经营者才能做到可持续经营。在如今各类新设的书店以其高颜值吸引大量客流的有利条件下，更应做好社群营销，在利用搜集来的数据基本了解客户画像的情况下，将不同客户分成相应的社群，建立相应的书单，开展图书分享会、签售等活动，拉近与读者的距离，加强与读者的社交关系。对于有其他相关需求的客户，通过有经验的导购或人工智能技术，为其推荐可行的解决方案，培养其忠诚度，最终将流量变现，形成共赢的局面。

　　（作者单位系福建人民出版社）