摘 要：传统出版与新兴出版的融合发展日趋深入，专业出版单位可以“达人模式”构建知识服务的形态与生产方式，通过培养“达人”、树立“达人”，带动现有优质资源的整合运用，促进新媒体新产品的持续开发，不断延伸产品和服务的链条，从而更好地留存用户、汇集流量、促进传播、提高收益。
关键词：知识服务 达人模式 新媒体 流量 用户
随着互联网的迅猛发展，近年来很多出版单位积极探索知识付费、知识服务业务，特别是受疫情影响，人们的阅读、学习活动进一步向线上转移，不少出版单位发力短视频营销，积极参与直播带货，传统出版与新兴出版的融合发展日益深入。网红经济集合了互联网时代的流量至上、社交属性突出、凸显个体个性、强调用户思维等鲜明特点。参考网红经济，具有一定专业门槛和内容资源优势的专业出版单位可以孵化网络达人、赋能外部KOL、培养内部KOC（KOL、KOC指在相关领域有影响力的关键意见者）、培育知识IP为主要方式，带动现有优质资源的整合运用，促进新媒体新产品的持续开发，不断延伸产品和服务的链条，从而更好地留存用户、汇集流量、促进传播、提高收益，实质是从“人”而非“物”的维度，构建知识服务的具体形态与生产方式，即所谓的“达人模式”。
一、从“人”的维度驱动创新的紧迫性
“达人模式”的核心是培养和发挥“达人”的作用，所谓“达人”，在互联网环境中主要指在某一领域出类拔萃的人，或通俗讲的“大牛”“高手”，其对该领域的精通程度和专业素养得到广泛认可，在该领域有一定的话语权和号召力。强调“达人”在专业领域的出类拔萃，也与一般语境中的“网红”“大V”所不同。在“人人握有麦克风”的互联网时代，专业出版单位切实发挥“达人”作用已是迫在眉睫。
第一，“人”即流量，没有私域流量意味着受制于渠道。在内容爆炸的互联网环境中，流量不仅直接关乎产品营销的效果，而且已成为出版单位吸引作者、争夺资源的实力背书，如果自身缺乏导流能力，只能依托渠道或渠道化的媒体开展营销，那么很可能受制于人。比如某网红带货开价之高，不仅以三折以下折扣进书，收取坑位费，还可能根据销量进一步收取营销分成;某平台分成条款之“霸道”，可以坐地起价，积分赚流量、争推荐位的规则之严苛复杂，堪比电商厮杀。凡此流量战场之乱象不胜枚举，导致出版物最重要的内容价值被压榨。计算下来，出版方已无利润可言，甚至赔本赚吆喝。而对于有一定粉丝积累的内容创作者而言，当前已不缺少直接进行内容变现的方式，若出版方无新的流量和相关资源为其赋能，也往往难以说服对方进行出版创作。因此，专业出版单位应跳出传统图书营销的维度，不仅找流量，更要造流量;不仅用好产品吸引人，更要用号召力汇聚人。
第二，知识服务不是“一锤子买卖”，必须做好“人”的工作。工业时代的商业模式，核心是制造产品，至多安排客服解决售后问题，而互联网作为新经济的基础设施，则天然决定了新经济的服务业属性，当人们可以随时随地点点手机就满足日常生活的大多数需求时，特定产品或产品的特定功能已不是消费决策的全部依据，个性化的需求是否有效满足以及是否及时获得配套支持愈发重要，社交网络和新媒体的蓬勃发展也让消费者的参与感和体验感愈发重要。[1]因此，所谓知识服务不只是卖本书给读者，而要考虑读者所处的不同阅读场景和学习的不同习惯，这就要求不仅将内容载体多元化，而且要及时进行答疑、回应“吐槽”，精准满足读者的具体需要。与用户的互动应当是平等的，服务应当是有温度的，甚至如同交友，持续获得用户信任只能憑借人心之诚。
第三，融入新业态要求发挥“人”的积极性和创造力。随着多媒体、融媒体技术发展，传统出版在面对音视频特别是短视频对用户时间的争夺时，无力感正日益突显。传统出版工作者总体上缺乏信息技术的开发能力和多媒体编辑技术，新媒体产品的策划、自媒体文章撰写、短视频采编等互联网内容新业态中必备的技能也差距不小。至于在社交网络上与不同特点的读者、合作方进行持续而广泛的互动，虽有意义，但往往只能根据工作所需而定，编辑多围绕选题和书稿工作，营销人员开展工作则主要围绕媒体和渠道。因此，要鼓励、激励出版工作者特别是年轻人把握新媒体传播逻辑，掌握必要的新媒体技能，学会如何吸引关注、引导流量、赢得信任、运营社群等，必要时也可以引入外部团队或在业务层面开展深入合作，以跟上技术趋势和社会潮流。
传统出版长期以来主要通过书店、网店等渠道实现产品销售，但在互联网时代，面对迅猛发展的各种内容平台和知识产品，不广泛而直接地与用户互动，就很难及时有效地调整产品策略、应对市场变化，不形成有号召力的品牌，就难以实现内容增值和充分变现。探索“达人模式”，首先要转变观念，把创新从产品维度转换到“人”的维度，只有“人”的创造和“人”与“人”擦出的火花，才能激发互联网内容新生态下的万物生长。
二、出版社探索“达人模式”的现实性
对于专业出版单位来讲，达人其实并不稀缺，应把传统出版人“为他人做嫁衣”、着眼于策划和销售出版物的能力，嫁接到新媒体包装和传播新方法中，有效利用个人或团队的专业背景在网络空间、用户之间塑造“人设”。随着直播、短视频的火爆，越来越多的出版单位已参与其中，而且取得显著成效。
二十一世纪出版社集团探索全员直播和短视频营销，并加强社群运营。一是KOL主播打造计划，在广泛动员参与直播的基础上，围绕1至2名主播重点打造直播达人，量身打造“人设”，塑造品牌形象。将直播贯彻于推广活动，对书展、讲座等活动全程直播、全网造势，吸引用户关注，形成私域流量。二是与知名网络达人广泛合作，加强流量导入和产品推广，取得了良好效果。三是短视频营销常态化，每种新书都配套编辑推荐视频和作者推荐视频，编辑部每半月拍摄1个讲书、推书视频，网络营销小组每周做3个图书精品推荐视频，并结合时事热点创作“爆款”视频。此外，该集团还建设读书类的自媒体矩阵，满足不同人群的需求，同时加强社群运营，促进用户与编辑的互动，积极收集分析用户反馈，有针对性地策划选题和产品线，还提出“橡果计划”，计划3年内培育300至500个会员单位的绘本衍生运营小微运营商。[2]
《中国国家地理》杂志旗下的子刊《博物》杂志，是一本面向青少年读者的科普刊物。真正在互联网上“走红”“出圈”，得益于其官方微博账号的经营运作。当时负责新媒体的编辑张辰亮通过幽默而专业地解答读者关于网络上稀奇古怪生物的问题而收获大量粉丝，改变了官方账号“一本正经”的风格，变得更人性化。张辰亮从图文科普开始，到2019年接触短视频平台，2021年全网粉丝量已达到2700万人，由他成立的“融媒体中心”部门创立并运营的《中国国家地理》杂志相关视频号也达到百万粉丝量。
湖南少儿出版社在书库请达人作专场直播，6小时内成交超3.7万单，多套图书销售超2000套，成交金额达330万元。[3]社科文献出版社以“文献君和店长把好书拿出来遛一遛”为主题组织社内人员进行直播，3个多小时推荐图书20多种，还以“盲盒”方式促销，成交金额超21万元。世界读书日期间社科文献社还组织直播近50场，成交金额13万元，为专业图书编辑参与直播、与用户密切互动积累了宝贵经验。[4]2020年以来，广东人民出版社、天天出版社、辽宁人民出版社等多家出版单位的社长、总编辑等领导参与直播活动，不仅为自家图书代言，也为出版工作者做了拥抱新事物的表率。
以上为个别具有一定代表性的案例。除了专门的直播平台，天猫、京东、抖音、快手等电商平台、短视频平台已经成为图书直播和营销的主阵地。正所谓用户在哪里营销就要到哪里，实际上随着媒体渠道化以及出版运营项目化，无论是编辑还是营销人员都要有做达人、自己带货的意识，不仅追求具体销量，更是作为策划人、经纪人与用户建立有效的社交关系，营造出志同道合、彼此信赖的氛围，而不是买卖双方冷冰冰的交易。虽然一些知名的网络达人带货能力很强，应当加强合作，但更要有意识有计划地培养自家的网络达人，让自身作为一个主体融入互联网内容新生态，也只有如此，才可能积累私域流量、树立自家品牌。
从目前情况看，出版社在专业性乃至权威性方面具有先天优势，难点则在于如何打造合适的人设，推出的达人既要符合自身的出版定位和品牌形象，又要接地气，以真实的自己真诚地面对受众，如同朋友之间的聊天，让人感觉气味相投。因此，一方面，要成为达人需要经过训练、不断积累经验，毕竟不是所有人出镜时都能表现得自然而然;另一方面，達人虽然处于台前，但幕后需要强有力的团队，统筹处理好脚本、文案、录制、后期剪辑、营销策划、客服等事项，重点项目还需要出版单位整个平台的支撑。
三、出版社实施“达人模式”的主要举措
在互联网内容新生态中，专业出版单位基本还只是内容供应商的角色，模式还只是生产和售卖产品，要成为知识服务商，能够及时、灵活、有效地为用户提供个性化的解决方案，就必须发挥“人”的能动性，在组织方式和协作体系无法迅速转型升级的情况下，可以通过培养达人、推出达人来以点带面，驱动知识服务创新。
第一，达人的表现形式可以多种多样，内容发布尽量“一网打尽”。当前短视频热度高，但不意味着只制作短视频，微信公众号等自媒体平台、知乎等内容创作平台、直播平台、视频或短视频平台，应能用则用，只是需要根据具体平台的“调性”适当区分发布的内容和运营的重点。内容创作上，以知识分享型的视频为主，首发平台更新之后，可以在其他平台再上一版图文性的内容。内容形式主要可以分为科普、时事评论、书籍解读、技能展示、专业鉴赏等。重点一定要放在传播知识和传授技能上，带货式的硬推销要转换成非常低调的形式，因为第一目的是赢得粉丝好感、积累流量、树立品牌形象，如果只是为了卖产品，还不如直接与成熟的网络达人合作，而这样实际上还是传统的渠道依赖。表现形式上，新闻式的播报加社评、科普故事演绎、专家式的热点分析或漫谈、娱乐化的技能展现，根据内容特点和用户喜好，只要达人有功力，均可尝试。
第二，在加强与网络达人合作的基础上，有计划地发掘、培养本单位的达人。专业出版单位要培养的达人与网红不同，不是简单地由于某种因素在网络上受到关注，而是要根据出版门类和重点产品的实际，基于文化属性和出版特色，通过必要的专业性和恰当的表现力打造有吸引力的人设，也并不是一味地组织全员直播，或人人撰写自媒体文案。KOC与KOL两条路线齐头并进，契合本单位的长处。共同之处是突出主播的个人魅力，不同演讲风格、文案内容与视频表现力一定要相适应。区别是KOL更注重专家学者的作用，出版社可以深挖作者队伍资源，编辑的主要精力投入到产品的包装和运营推广上，让权威高深的内容更通俗、更实用、更时尚，也就是更“接地气”，这样才能扩大传播。而KOC的主播人才可以出版社内部培养，形象气质、表达能力有一定基础即可，团队配合打磨文案，内容深度满足专业性、正确性即可，点到为止。技术上可以外包专业的视频制作团队，项目责任人要像责任编辑一样把握整体的产品效果。KOL的好处是体现质量，展示了出版社的专业水准和行业地位;KOC的优势在于扩大产量，适应综合性出版社展现丰富的资源优势，锻炼新媒体出版队伍，有利于人才梯队建设。[5]
第三，聚焦业务增量，建立灵活的达人运营机制。培养达人需要过程，形成影响更需长期积累，应放眼长远，给予一定的成长周期，而不是一味地考量带货收益。点赞、收藏、转发甚至弹幕留言、评论量等都是可量化指标，可直观体现产品受欢迎程度和团队的工作效率。与传统出版物一样，获得相关领域奖项也可以成为业务水平的考量指标。近年来国家相关主管部门举办的网络精品推荐活动，既显示了对个人原创作品的扶持态度，鼓励年轻人多创作播传正能量的网络作品，也对专业出版单位推进业务创新有指引作用。
达人及其团队可进行项目式运作，除了出镜的达人，还要有人负责脚本策划、文案撰写、内容录制、文件剪辑、营销推广等，团队规模、专兼职程度可根据实际情况而定。单位给项目组投资，项目组通过内部市场化的方式，统筹发挥各部门已有资源的作用，比如用好畅销书、知名作者的影响力，但要做大家目前没做或做不好的事，寻求增量，避免重复劳动，比如提供营销的支撑或直接带动销售，形成资源共享、利益分享的格局。
第四，打造私域流量池，提升出版品牌号召力。作為专业出版单位内部培养的达人，其成长离不开平台的支撑，反过来也要带动平台的转型升级。要促进单位的私域流量池建设，个人介绍与标识、联系方式、店铺链接等应由单位统一管理，留存用户应导流到单位统一平台，至少在系统后台统一记录。营销方式上可以根据自身情况参考网络平台的会员制，推出类型产品包、精品清单，展现产品矩阵的优势。要发挥达人的带动作用，具象化出版者作为把关人的力量，着眼于提升本出版门类的竞争力，塑造知识IP，跳出特定的纸书或在线课程，而是统筹运用各类内容资源，打造或运作“爆品”。要统筹用好发布会、书展、论坛、讲座等线下平台，提高曝光率，同时也更全面而立体地展示自我，让用户感到真实与亲和力。
作为专业出版单位培养的达人，素质要求很高。既要懂专业，能够开发和运用领域中的大咖资源，又要会表现，用文字或影音生动表达自己的知识和观点，为人所接受;既要讲责任，在政治立场、内容质量上不出差错，又要肯吃苦，精心制作内容，对用户保持很强的同理心和耐心。当然，最根本的，要有文化情怀，有立志传播优秀内容、服务人民美好生活的担当。出版单位要主动发现此类人才，必要时建立专门的激励机制。
传统的产品只是交易物，互联网时代，与其说专业出版单位开发的是知识服务，不如说是广泛建立人与人的联系。专业出版单位要转变观念，强化自身的经纪人角色，在不断夯实内容资源、大力加强新媒体产品开发的基础上，通过“达人模式”大力培养促进传播、树立品牌的领军者，以“人”作为并联内部流程上下游和衔接销售与服务的纽带，作为知识服务商更好地赋能作者和用户，让出版成为互联网内容新生态中的关键节点。
参考文献：
[1]戴夫·格雷，托马斯·范德尔.互联网思维的企业[M]. 北京：人民邮电出版社，2014：25-27.
[2]二十一世纪出版社集团重构网络营销新价值[EB/OL].（2021-01-01）.https：//baijiahao.baidu.com/s？id=1687740230548310053&wfr=spider&for=pc.
[3]成交额300多万元！出版社库房直播这阵势你见过吗？[EB/OL].（2021-05-20）.https：//www.163.com/dy/article/GAFG24KR0512DFEN.html.
[4]直播卖书3小时，收入超20万，图书编辑也能成为带货王！[EB/OL].（2020-07-28）.https：//www.163.com/dy/article/FIJBVQCQ0512DFEN.html.
[5]从传统出版到MCN运营，书业未来的机会是打造知识IP！[EB/OL].（2021-04-08）.https：//www.163.com/dy/article/G73JJKJC0512DFEN.html.
（作者单位：陈炜曦，人民邮电出版社有限公司;杨勇，中国工信出版传媒集团有限责任公司）
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