摘 要：传统出版企业必须紧跟时代发展步伐，从综合管理入手不断变革以响应习近平总书记和党中央提出的“推动媒体深度融合”“构建全媒体传播格局”的号召。出版企业广泛推行的项目制在新形势下存在诸多不足和弊端，有必要进行创新发展。本文针对出版工作特点在对“四全媒体”进行诠释的基础上，论证出版企业进行项目管理创新的必要性，并以北京语言大学出版社为例，探讨如何通过运作模式、组织架构、人才培养、绩效考核、保障机制五个维度的项目管理创新，为推动企业进一步实现媒体融合纵深发展提供借鉴。
关键词：全媒体 “四全媒体” 项目制管理 创新发展
“全媒体不断发展，出现了全程媒体、全息媒体、全员媒体、全效媒体，信息无处不在、无所不及、无人不用，导致舆论生态、媒体格局、传播方式发生深刻变化，新闻舆论工作面临新的挑战。”[1]这是2019年1月25日，中共中央政治局在人民日报社就全媒体时代和媒体融合发展举行第十二次集体学习时习近平总书记的讲话内容。“四全媒体”概念的提出，成为新时期党和国家领导人对我国全媒体建设提出的新要求，为我国媒介产业发展指明了方向。
出版项目制是把项目管理的理念引入到出版当中，为了完成项目而对出版单位的各种资源进行优化组合的一种组织形式和目标责任制。[2]这种组织方式的推行和实施尽管在出版企业已经有相当长的一段时间，但是很多成功出版企业的实践证明，项目制这种管理模式并不过时，在优化生产方式、管理模式、运行机制，提升组织绩效等方面依旧发挥着极其重要的作用，有助于提高出版社的核心竞争力。[3]当前，5G、大数据、云计算、物联网、人工智能等新技术在我国正被广泛推广和综合应用，“四全媒体”的提出丰富了全媒体的内涵，帮助出版企业从更高层次提升了对建设全媒体以及推动媒体融合发展的方向与行动的认知。出版企业传统的项目制管理亟须不断探寻新思路，采取新策略，从内部宏观管理层面为企业实现媒体深度融合并构建全媒体出版传播格局保驾护航。
一、对全媒体内涵的诠释[4]
不同的专家、学者和出版业内人士对全媒体有不同的诠释。本研究认为，全媒体是在信息传播中，利用多种媒介表现手段和形态，针对广大受众的不同需求，依托多种渠道与平台全方位、多层次对信息进行融合传播的模式。“四全媒体”的提出，拓展了全媒体的内涵，全媒体不能简单地理解为媒介形式的“全”，更指其信息传播的全程、全息、全员和全效，强调的是基于数字技术传播过程的全流程、全方位、全员参与和全局性效果。
所谓全程媒体，是从过程的角度分析，要求新闻工作者对新闻事件进行全流程数字化的媒介传播方式。对出版工作者而言，就是要重构编印发流程，从选题策划开始到市场反馈的全过程，都要充分利用数字技术，让产品、附加服务资源、产品制作、营销推广、仓储物流和读者反馈形成一个全流程数字化的出版经营模式。
所谓全息媒体，是从媒体信息格式的角度分析，充分利用各种媒介形态和终端实现立体化的信息传播。对出版工作而言就是要求出版产品要充分利用各种技术手段，从多元化角度呈现出版内容，提供介质丰富、任何局部都能够呈现整体的全息化数字出版资源。
所谓全员媒体，是从传播范围角度分析，全社会各种主体、各种力量均参与到信息传播的过程中。对出版工作而言，就是基于出版数字平台，使得作者、编辑、发行、印制和物流管理人员、用户等所有人员均能够参与到出版物的全流程编辑出版发行工作中，形成全员参与出版过程的管理模式。
所谓全效媒体，是从效果的角度分析，是指媒体要取得全方位、全效能的传播效果。对出版工作而言，数字化平台的搭建尤为重要，将出版物的各类资源，包括音视频、读者互动、衍生品等在平台上集中展现，形成有效、增效和长效机制，这种机制的建立为媒体融合的纵深发展提供了根本保障。
二、全媒体视域下项目制管理创新的必要性
全媒体时代的到来，激发出版企业必须认真思考如何应对，只有适应时代发展潮流，企业才能保持竞争优势，保持持续稳定和长期健康发展。项目制是企业管理运营的一种模式，它是企业生产方式、管理模式、运行机制的具体体现。具体来说就是，在出版社内部，根据选题类别、项目规模、人员专业分工等因素组建若干项目组，继而依托项目组独立自主地开展选题研发、出版、营销等活动。[5]
但是，目前很多出版企业项目制管理却存在诸多不足和弊端。其一，实施不均衡，有些部门实施，有些部门不实施，这不利于统一管理，会造成考核、分配等标准不一致;其二，实施不系统，有的管理流程缺失，有的保障机制不健全，有的缺少考评环节或反馈机制等;其三，实施不充分，需要时实行，不需要时这种管理模式就模糊了，不能始终坚持，项目制管理若有若无;其四，实施不灵活，不能坚持调整与创新，任何管理模式必须与时俱进，因地制宜，机械化的、模式化的项目制管理必然带来僵化和教条，影响项目制实施效果;其五，推动媒体融合发展、建设全媒体是各个出版企业面临的一项紧迫课题，甚至决定企业未来的生死存亡，而很多出版企业在项目制管理中没有统筹考虑全媒体建设问题，造成数字出版和推动媒体融合发展是少数部门和人员的工作内容，这种割裂式管理不利于企業面向未来的全媒体建设。
总之，在全媒体视域下，一方面以上五类问题的存在严重阻碍出版企业媒体融合纵深发展，另一方面全媒体也给项目制的管理创新带来巨大的前进动力和发展机遇。出版企业需要准确把握全媒体的丰富内涵，以全程、全息、全员和全效媒体管理模式为抓手，在对传统项目制管理进行科学、系统的认知与反思基础上，密切结合企业实际情况，充分依托现代数字技术所能够提供的各项支持，对项目制管理大胆优化，从各个环节入手进行改革创新。
三、全媒体视域下项目制管理创新的方法与策略
不同的出版企业实施项目制管理的操作模式和进行程度并不相同，本研究选取比较具有代表性的北京语言大学出版社（以下简称北语社）为研究对象，探索在全媒体视域下项目制管理创新的方法与策略。北语社是一家以出版国际汉语教材为主要出版方向的出版企业，其出版的国际汉语教材已经走进世界180多个国家和地区的3000多所大学和5000多所中小学，成为推动中华文化走出去的先锋队与排头兵。多年来，由于面向全球国际汉语教育市场，承载着中华文化传播的重要使命，北语社一直对标国际先进的数字教育资源建设标准，致力于产品配套资源的数字化建设和数字化教学服务平台资源建设，而项目制管理需要为大型、系列化品牌国际汉语教材项目的顺利出版、资源建设和后期维护等提供重要保障。
2019年，北语社为进一步推进媒体融合纵深发展进程，与网龙网络技术公司（以下简称网龙）签署战略合作协议，利用网龙先进的数字技术和在全球建立的数字化产品平台、数字产品推广渠道，对北语社国际汉语教材原有的数字资源进行升级改造，为重点产品研发新型数字产品和配套资源，其目标是建设成辐射全球汉语教学市场的、体现最新数字服务功能的国际汉语教材产品资源库和教学资源服务平台。因此，面对全球不断发展变化的新技术、新形势、新业态，北语社的项目制管理需要以习近平总书记和党中央所提出的建设全媒体及“四全媒体”的号召为指导，从运作模式、组织架构、人才培养、绩效考核、综合保障等五个维度进行创新和变革。
（一）项目制的运作模式创新
根据经验，出版项目制运作模式的划分主要有两类，一类是根据合作幅度和合作深度的不同进行划分，分为“选题”项目制、“选题+发行”项目制和“选题+营销+发行”项目制。[6]另一类是根据运行时间的跨度进行划分，分为“短期出版项目制”“中期出版项目制”和“长期出版项目制”[7]。上述两类项目制管理模式是北语社在“十二五”期间和“十三五”前三年的实施方式。
随着和网龙技术公司的深入合作，北语社采用创新型模块化项目制管理方式推动语言类教学产品的数字化建设。出版社为每位编辑设定了具有清晰专业化发展方向的相对固定的项目组，在各个项目组搭配社内数字事业部和网龙数字出版专员，形成了灵活度高和人性化强的模块式人员组合机制;另外，出版社还根据项目需求，允许成立临时项目组，助力完成重大项目和解决疑难问题、紧急问题。
（二）项目制的组织架构创新
组织架构是整个管理系统的框架，是确保项目制顺利实施的前提。实施项目制的出版企业一般设置社项目管理委员会、项目选题论证评审委员会、部门项目管理委员会和以项目组长为领导者的项目组等分级组织架构。各级组织分工协作，各司其职，构成了出版项目制功能化的阶梯式架构。
为保障全媒体和“四全媒体”建设，北语社的项目制从组织结构层面进行了管理创新。出版社明确各个项目管理层级职责，在社领导层级开始重视所有项目的数字化建设;进一步下放权力，让基层项目团队全员参与产品数字化编辑和加工等事宜，基层成员有足够的权力进行项目统筹并开展全流程项目组织和运营;建立健全信息沟通机制，在项目管理、运营、考评、奖惩方面信息透明，重视产品数字化质量监督和效果评价，提升了项目管理效率和产品全媒体建设效果，提高项目管理质量。这种组织结构创新打破原有较为固化的项目制纵向结构，让出版社产品数字化建设得到横向的组织支持。
（三）项目制的人才培养机制创新
项目负责人对项目能否完成和完成质量至关重要，因此，项目负责人的选拔、培养、使用成为项目制实行的重点和难点。北语社的项目负责人管理创新体现在以下几方面。
其一，北语社对项目负责人的选拔不拘一格，鼓励人才脱颖而出。选拔时采用组织动员与个人自荐相结合的方式，经部门管委会审议通过即可。另外，北语社还充分发挥干部的才干和带头作用，要求各编辑部主任、副主任每人兼任一个重点项目组的负责人。
其二，北语社组织项目负责人到网龙考察学习并进行全媒体建设业务专项培训，提升其数字出版职业化能力，从人才建设层面为实现所有重点教材产品的数字化升级、改造并提供平台服务和全球推广打下基础。
其三，建立对于项目负责人放权和问责的机制。权力下放是项目制的核心内容之一，北语社赋予项目负责人财务支配权、用人权、产品建议权、效益分配权等，但是项目负责人必须对生产经营全流程进行有效掌控，必须做好统筹规划、进度安排、过程督导、结果验收等管理工作，必须做好团队建设，提升团队核心竞争力，对项目成员的成长负有培养责任。
（四）项目制的绩效考核机制创新
为全面推动出版社全媒体及“四全媒体”建设，必须建立健全项目制的考核评价和绩效分配机制，创新绩效考评方案。北语社在原来的基础上拓展考评奖励空间，细化考核对标管理，为员工晋升提供双通道。
北语社将年度经营目标层层分解，层层压实，形成各级各系列的KPI指标，上下级之间逐级签订目标任务书，作为年底考核对标的基础。其中各个项目组产品数字资源建设情况被列入重点考核内容。对于完成年度任务的项目组，还会依据员工创造的经济效益和社会效益为其进行积分，达到标准的，为其提供管理通道与技术通道双向晋升晋级的通路。北语社项目制绩效分配采用的是绩效薪金制，其分配机制创新，主要体现在核算细化、有据可查;划分社项目和自主策划项目的奖励比例，鼓励编辑大胆创新和独立经营;采取加大成功项目奖励力度等激励措施。项目组及个人可以通过绩效分配电子化平台查询自己的业绩情况。
在英国、美国、日本、韩国和一些发达的欧洲国家，媒介产品知识付费已经被受众广泛接受，国际汉语教学产品配套资源及线上课程等数字化产品的盈利能力正在快速提高。北语社的项目制绩效考核机制创新，调动了编辑、发行、数字出版等业务人员的积极性，为出版社的媒体融合发展增添了活力。
（五）项目制的保障机制创新
项目制的实施需要全社相关部门的联动与配合，出台符合并支持项目制顺利实施的办法与举措，确保运行机制畅通，资金保障有序推进，达到预期目标。项目制保障机制创新体现在两方面：其一，全社各个部门对项目制全流程和全项目进行有效管理和控制，持续提供支持和监督;其二，全社把申请到的国家数字化建设项目资金分配到项目组，网龙公司也为数字化建设提供人员和资金支持，从而从资金层面解决了出版社全媒体建设的难点和核心问题。
北语社要求编辑部门要对本部门项目组进行有效管理和控制，包括对各个项目组任务布置、选题计划、进度、费用、质量等方面的监管与控制;总编办要做好选题的日常管理，包括组织选题论证、进度把控、重大项目验收、劳务费标准制定等工作;人力资源部要构建并不断优化项目制考核评价体系和绩效分配体系，搭建并维护绩效分配电子平台，出台与项目制有效衔接的激励与约束机制;财务部要在原有财务核算规则之外，建立起一套以产品为核心的收入、成本、毛利等细化到人的指标核算办法;信息中心与网龙公司联动，建立客户反馈数据平台，提供纸质产品、数字化产品、平台服务产品等更加细化的市场分析报告，建立全产品、全媒体信息反馈机制。
四、结语
全媒体视域下出版企业项目创新机制的实施是一个更加富于变化的、系统而复杂的工程，因此，出版企业需要认真贯彻落实习近平总书记和党中央提出的建设网络强国的号召及要求，对于企业全媒体建设做好顶层设计，不断创新管理模式，在企业内部积极营造“无处不在、无所不及、无人不用”的全媒体建设氛围。对于新形式、新技术、新业态下的项目制管理创新，各个出版企业要因地制宜、因势利导，形成切实可行的运行模式、组织架构、管理模式和保障机制，推动企业稳步实现以“全程媒体、全息媒体、全员媒体、全效媒体”为指导方针的媒体融合纵深发展。
参考文献：
[1]习近平：加快推动媒体融合发展 构建全媒体传播格局[OB/OL].（2019-03-15）[2020-09-23].http：//cpc.people.com.cn/n1/2019/0315/c64094-30978511.html.
[2]刘坚.出版项目制——中小出版社持续发展的新思路[J].科技与出版，2007（9）：15-17.
[3]曹江涛，朱德强，张英.出版社采用项目制的优势[J].科技与出版，2010（10）：15-16.
[4]郭全中.全程全息全员全效媒体创新探析[J].中国出版，2019（4）：9-13.
[5]杨小丽.论出版体制改革下的选题项目负责制[J].中国出版，2010（6）：60-62.
[6]姜华.出版项目制：出版社持续发展的动力[J].出版科学，2005（5）：48-49.
[7]杨石华，陈卓.出版项目制：图书质量保障的有效实践方式[J].出版广角，2019（15）：20-23.
（作者單位系北京语言大学出版社，北京语言大学新闻与传播学院）
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