西蒙·康宁

　　汉堡包真是一笔大生意。尽管金融危机席卷全球，2008年第三季度麦当劳公司收入依然上升了11%。在东欧地区，麦当劳计划近两年内增加50多家分店，在亚太、中东、非洲市场的发展也处于增长趋势。麦当劳总裁拉尔夫·阿尔瓦雷斯成为经济危机中最得意的老板。

　　麦当劳在全世界有3.2万家餐厅，其总裁兼首席执行官拉尔夫·阿尔瓦雷斯忙于奔走世界各地。坐在位于美国伊利诺斯州麦当劳总部三楼的办公室里，阿尔瓦雷斯可以俯瞰草坪上嬉戏的小鹿。他的办公室与顶层的麦当劳餐厅只有几步之遥，阿尔瓦雷斯可随时光顾，并能激发灵感，思考品牌形象和面临的挑战。

　　阿尔瓦雷斯最喜欢的两种食物是双层吉士汉堡包和南方口味的三明治，外加一杯上好的咖啡。当他的前任吉姆·斯基纳退休时，阿尔瓦雷斯成为继任麦当劳全球执行总裁的最佳人选。从大学时代在迈阿密伯格金餐厅当服务员，到现在成为世界最大快餐连锁店的最高领导人，阿尔瓦雷斯从事过不同层次的工作。根据《财富》杂志透露，阿尔瓦雷斯的年薪是376万美元。

　　“蜜蜂”总裁

　　阿尔瓦雷斯于1955年出生在古巴。同年，世界上首家麦当劳在美国伊利诺斯州开业。阿尔瓦雷斯的父亲曾是古巴航空公司的总裁，母亲是一位有名的生物学专家。卡斯特罗当政后，阿尔瓦雷斯举家加入了逃亡美国的大军。对于迈阿密彰显种族大熔炉的政策，阿尔瓦雷斯颇有感触。置身于美国白人的主流世界，在两种文化潜移默化的影响下成长，让阿尔瓦雷斯终生受益。

　　学生时代，才华横溢的阿尔瓦雷斯被同学们戏称为“蜜蜂”，因为他十分擅于收集情报，汇编精炼后为己所用。麦当劳的高层人士都认为，这位全球最著名的快餐连锁店的第一把手的确不愧“蜜蜂”这一绰号。阿尔瓦雷斯每天领航并服务于118个国家的5600万人，拥有15亿美元的银行收入，采取无债务和透明的“步步为营”策略。

　　尽管全球金融危机，阿尔瓦雷斯对公司在亚太、中东、非洲市场增长持乐观态度。

　　澳大利亚和法国是麦当劳创新的最重要市场，也是公司腹地之一，标志着品牌的内涵和发展趋势。在澳大利亚，麦当劳共有760多家分店，每天的消费者有145万人次。澳大利亚富饶殷实，人才济济。阿尔瓦雷斯看到了澳大利亚作为岛国完美地保留了特色的传统思想，并影响着美国文化，犹如一块肥沃的土地孕育着富有生命力的种子。而法国是美味佳肴之乡。麦当劳法国连锁的成功，像全球其他国家一样，主要基于三大策略：适应当地口味、不断升级顾客就餐的舒适度、建立品牌透明度。

　　力挽狂澜

　　2002年，阿尔瓦雷斯是少数清醒意识到麦当劳品牌已失去原有光环的麦当劳高层之一。质量的下滑导致公司历史上首次第一季度出现亏损，股票价格10年来处于最低。

　　麦当劳的市场策略受到质疑，内部管理也被打乱。与此同时，麦当劳成为全球关心肥胖、特别是针对儿童的快餐食品市场的聚焦点。2004年奥斯卡奖提名纪录片《超级汉堡王》，片中主角在30天内，以汉堡为生，结果增加体重11公斤，使麦当劳又一次卷入了肥胖纠纷之中。

　　当时的麦当劳全球总裁坎塔卢波卖掉了一系列经营不善的店面，放慢了扩展新餐厅的速度，紧抓质量关。但还未摆脱困境，他就死于心脏病。他的继任者44岁的查里·贝尔虽然颇有魄力，但2005年竟然死于癌症。斯基纳随即担任全球总裁，当时阿尔瓦雷斯是麦当劳美国分部的首席执行官。

　　阿尔瓦雷斯原先是汉堡王公司（一家快餐连锁集团）的财务总监，继而成为加拿大汉堡王总裁。1994年，阿尔瓦雷斯被麦当劳公司看中，应邀加盟。他是曾在竞争对手公司工作过的麦当劳屈指可数的领导者之一。

　　阿尔瓦雷斯继任麦当劳全球总裁后，明确了麦当劳品牌的复兴和创新策略。切实可行的实用主义和新产品理念，巩固了麦当劳成功的基础；对于市场和竞争对手的详细调查也让麦当劳的经营更加完善。阿尔瓦雷斯经常亲自参与调研麦当劳分店以及竞争对手的餐厅。他曾和一位员工去了达拉斯市的麦当劳，并花费一天时间购买饮料，逛各种美食店、自助餐厅等。他时常沉思：我们的优势是什么，我们缺少的是什么，别人的优点是什么，而答案就

　　在那一间间餐厅里。

　　根据市场变化，阿尔瓦雷斯求真务实，采用动态分析。近来几个月，麦当劳又投入到饮料市场里，开始投资星巴克连锁店；创新畅销食品，如引进色拉、健康的鸡肉；采用实惠的快餐包装；提供的食物超过了顾客所需的早餐、午餐和晚餐范围。

　　麦当劳采用“深板凳”的继任方案，即对数位可选继任者长期观察，最终挑出最适合的一位。热爱运动、天性乐观的阿尔瓦雷斯最终临危受命，他相信自己运筹于帷幄之中，定能决胜千里之外。

　　[译自澳大利亚《THE DEAL》]

　　（责任编辑王静）