海外EPC工程与先进同行的同业对标管理工作经验总结_海外文摘·艺术_杂文_网络文摘

　　（中国能源建设集团天津电力建设有限公司，天津 300380）

　　作为一个工程管理人员，应当对工程进行全面的管理，那么必然就包括：质量管控，进度管控，资金管控，安全管理，信息管理，合同管理，以及要做相应的组织和协调工作。

1 质量管控

项目的质量管理，是一个PDCA动态管理过程。主要分为了四个部分，即：计划，实施，检查，行动。通常的做法是：计划部分---即由技术人员按照工程特点编制相应的作业指导书及验收计划。实施部分---工人按照作业指导书进行作业；检查部分---通知监理进行验收；行动部分---验收通过进行下道工序的作业，未通过修改重新进行这个循环过程。这样，信息的传递就存在了失真，底层真正的实施者，由于劳务人员更换频繁，交底不及时等原因，最基本的，施工作业指导书的内容，工人是基本不知道不清楚的，有所了解的只有施工班组长个别人员，这点对于质量的管控影响是很大的，一个没有目标的活动，是很难做出预期的期望的。但是，国外先进国家却不是这样，我发现，他们的工人每天都要进行交底，任务布置后，每个工人手里都拿了个小笔记本，在记录当天要完成的事情及注意问题；同时，在他们的工人工作的时候，要将工作方法和过程写在这个小笔记本上，在每天工作完成后，这个小笔记本会被他们的管理人员收回来，将工人完成工序的工作方法和内容录入电脑与计划进行核对。确认无问题才允许工人进行下一道工序的开始，继续这样的循环过程。也许我们有的同事会说这样多费事的，但是我可以明确的告诉你，在质量问题乃至整个工程上，做事必须要这样严谨，尤其是要打入国际市场，在连基本的信任都还没建立起来，严谨的工作方式是让对方最认可的信任。

2 进度管控

进度管控，首先要根据合同确认自己需要完成的全部工作内容及各大节点的完成时间，然后根据合同总工期的要求，按照施工的工艺顺序进行时间的编排进度计划，根据进度计划编制采购计划，同时根据采购计划及进度计划提出设计的出图计划。在进度管控上，我们的做法通常是根据以往的经验类似大小机组来编制一个施工进度计划，然后根据施工过程中的各种突发或其它原因校正施工计划，最终在修改的过程中完成工程。在施工中我们会发现，基本我们的计划持续的在延误，总体上基本都在延误，各种各样的条件因素的制约，各种理由的延误，给人的感觉是计划随着实际施工变动，实际施工成了先导，而计划没有起到相应应当发挥的作用。而国外的计划我发现基本是没有什么大得变动的，除非发生了不可抗力或者是第三方的原因引起的变故，否则，总能按点完成。在如今这个利润低廉的竞争强烈的形势下，再浪费，那真的是赔钱项目了。所以，我们的计划一定要合理，不能仅限以前的同大小机组工程在复制了，要根据工程的特点，业主的要求，编制一个符合实际的自身的计划。一旦确定，尽量不得修改，将计划分解到各个专业各个人员那里去，谁影响了计划的变动，立即协商采取其它方式对其补救，非自身原因造成的变动，记录下来找相应方确认，留下工期索赔依据，一定要为自己进行争取，这样才能最大限度的盈利。

3 资金管控

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应的管理措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。在施工成本管理过程中要重视成本计划的编制，按照实际本工程的施工特点要求编制，更要按照本工程的施工进度，各种资源需求情况进行编制，这样才能得到管控。在确认了工程量以后，要尽快的收回资金，相反，在支付其它款项时候，在不影响自身利益及信誉的前提下，要尽可能晚的支付，这样，能赚取一个资金的时间价值，给自己也能留出足够的流动资金利用。在各种资源需求利用中，按照实际合理的分配资源，合理的管控各种资源的流出，避免资源利用的不充分或浪费。

4 安全管理

在进行生产的过程中，必须注重安全的管理，因为工程项目的特性复杂，结构多变，未知因素多等特点，均使得安全风险增大，近几年来其它兄弟单位或其它项目现场也时不时传来不安全的事故发生，工程管理过程中必须要做到预防为主，防治结合。但是在实际生产工程中，我发现我们对于安全的管理还是很容易忽视的，各种违规现象情况不断发生，各种安全劳动防护用品的佩戴等等，习惯性违章等。这些小细节是各个项目平时不断强调的，但是更有一些容易引起事故的隐患我们更应该对其进行关注，比如电梯检查日期是否过期，吊车的钢丝绳是否经过第三方检验。雨季的相应措施是否到位，人员的意识问题，是否进行了相应的安全演练。这些我们必须要改正，因为这是集体的意识问题，可怕的不是犯错，而是明知错误却不去改正而存在的侥幸心理，这样出事是迟早的。与我们一同施工的日本公司，从不冒险去施工或者冒险去检查任何工序，将安全管理融入日常工作中。

5 合同管理

项目管理的过程就是合同完成的过程，因此项目管理的好坏就是合同管理的好坏，对合同的不重视必然导致己方的各种亏损，因此，必须重视合同管理。合同部门的管理者对整个项目的其它管理人员进行一个必要的合同交底，使得各方面人员清楚我们要完成什么，哪些是应该我们做的，哪些是我们不需要做的，哪些是对方采购，哪些是己方采购，对合同交底的清楚程度，可以避免己方做出的一些无用功。另一方面就是索赔，索赔是整个项目管理人员的事，不是单单指合同部门的事情，因为任何一起索赔事件，总是由起因，经过，结果几部分造成的，这起事件有可能发生在项目管理的任何阶段，合同部门的管理者不会对专业上的事情很清楚，这就需要专业上的人去配合，留存索赔证据，描述事件经过，再由合同部门的管理者去向对方提出索赔，争取到索赔的成功，或者以此问题来抵消施工过程中由于己方原因造成的其它不利事件。在与国外管理者同项目工作中，发现只要出现非他们的原因造成的事件，他们立即派人过来拍照留存记录，带回去后由合同部人员分析是否需要索赔，且索赔的成功率很高。

6 信息管理

项目的信息管理是通过对各个系统、各项工作和各种数据的管理，使项目的信息能方便和有效地获取、存储、存档、处理和交流。项目信息管理的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。在与国外相应技术人员一同工作时发现，他们有一本“书”，里边写的是整个火电项目某一部分的整个安装顺序，各个工序以及各个工序的逻辑关系，任何一个人，拿着这本书都能知道某项工作的重要性，以及对后序工作的影响，看到这个使我很惊讶，因为，在我们把工程当做一次性工程去做的时候，他们已经把它看做是工厂流水线加工作业了。所以，为了避免这样的差距，我们也应该将以完成的项目进行总结，尽量的完善和细致各个工序，能编制出一本施工人员看了就明白项目逻辑顺序的书来，让它为我们的建设项目增值盈利。

7 组织和协调

项目的一切管理均来自于日常的组织和协调，在组织结构上，我们与国外的组织结构基本是相同的，不同的是我们的协调方法。我们的做法基本是，技术人员编制，管理人员审核，施工人员施工，技术人员检查出现问题后，管理人员搜集问题，技术人员改进。在同时各问题暴露的多的时候，各种衔接不到位的情况，各种信息不准确的情况也就暴露出来了，这是因为对于一个问题，我们是需要多个过程衔接的，信息传递或者对信息理解的偏差，均会导致最终问题的解决。国外先进同行的做法其实很简单，他们也是这样的环节，但是多了一点，就是需要每个人的事情全部录入计算机，最终由总的组织者去核实，施工人员信息、施工动态、检查情况、存在问题、改进方法等信息全部录入。这样的好处是，任何某一环节出现问题，均可以在很短的时间内就查出来问题出在哪里了，参与的各级技术管理人员就能很快找出解决问题的方法及时的得以解决。

8 其它

在与国外先进的工程施工过程中，他们对时间是卡的非常严格的，什么时间到货，早到晚到都不行，都是会被索赔到的，因为早到的话，会多出保管费用，晚到直接影响了工期。开会定下来的事情，什么时间完成，谁去完成，必须按时按方案完成。所到的材料，尤其是管道，全是工厂化加工，基本所有管件等全焊接在管道上，管道被编了号，按照图上的编号现场的施工只需要领对了料，直接打磨后就焊接，不存在下料这一说。这样大大的节省了项目的安装进度。需要我们认识自己，改进自己，严格要求自己，完善自己。这样才能在各项事业中有所突破，并不断取得收获和进步。