文/白宝权
　　企业考核与绩效管理问题探讨
　　文/白宝权
　　随着经济全球化和我国加入，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，特别是人才的竞争，这对我国企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发，重视保持员工需求与企业自标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。要真正把绩效考核落实到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把企业推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
　　绩效考核；人力资源；核心竞争力

一、绩效考核的内涵，作用

（一）绩效考核的内涵
　　绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中，对于绩效考核与评价通常是从实际的任务出发，通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述，然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段对其下属的工作完成情况进行定性和定量分析的过程。绩效考核的本质是管理，是通过这一过程识别员工们的差距，对其进行指导和能力改进，盘活人力资源存量，最终实现公司与员工的共同进步。从这个角度出发，需要对公司全员进行集中培训，让过程管理的观念深人人心。
　　（二）绩效考核的作用
　　进行绩效考核是现代组织管理中一种行之有效的方法，绩效考核对组织管理的作用主要体现在如下几个方面：作为改进工作的基础；为员工加薪、调动、晋升等提供科学的依据；作为研究发展的指标；作为教育培训的参考；作为奖惩反馈的基础；作为人事研究的佐证；作为公司政策与计划的评价；有利于因事择人、按才定岗，做到人尽其才，才尽其用。

二、解决绩效考核存在问题的对策

（一）设计和实施沟通计划
　　如前所述，一部分考核误差是因为考核者的动机所致。当考核者相信歪曲考核结果有利于自己时，他往往就不会给出准确的、实事求是的考核结果因此，如果一个组织能在绩效管理体系开始实施之初，通过设计和实施一套良好的沟通计划，厘清一些问题，那么，与考核者动机有关的一些误差就能在很大程度上得到阻止，为最终的绩效考核准确性打下基础。一般来说，绩效管理沟通计划要让考核者明确了解以下几点内容：第一，绩效管理是什么绩效管理体系具体是怎么运作的；第二，为什么要进行绩效管理绩效考核它与本组织和本部门的目标之间有什么关系；第三，按照组织的要求做好绩效管理绩效考核对考核者本人有什么好处；第四，考核者需要承担哪些方面的责任；第五，绩效考核和其他组织活动尤其是人力资源管理活动比如薪酬分配、晋升决策等之间存在什么样的关系。例如，某单位在绩效管理文件中就详细解释了“什么是绩效管理”、“绩效管理与战略之间的关系”等问题，同时明确告诉各级管理者绩效管理的目的在于提升效率，在于促进本部门的使命和各种工作目标的有效达成，同时也有助于提高本部门的战略规划活动有效性，此外，绩效管理还能够产生激励作用、培养员工的责任感和工作动力等等。此外，文件中还阐述了做好绩效管理对管理人员本人所具有的好处，比如帮助他们成为更有效的领导者等等。显然，这么做的目的是，首先让考核者们形成一种积极的态度，明白有效的绩效考核能够帮助组织，同时也帮助自己关键的一点是，沟通计划要能让考核者相信，提供实事求是的、准确的信息对自己是有好处的，而提供误导性的、人为扭曲的信息既会影响自己的工作绩效，也不利于自己的职业发展，最终会损害自己的利益。唯有如此，才能够有效抑制提供虚假绩效考核结果的动机。
　　（二）开展绩效考核培训
　　只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较，才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此，要将岗位划分为不同的类型，针对不同类型进行工作分析，这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进、鞭策落后。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度，二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学地搭配绩效考核方法，常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法等。在选定考核者时，需要遵守以下原则：①代表性原则。根据。考核法，对员工考核需要有各方面的代表参，例如上级、同级、下级和客户代表，这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。②公正原则。考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全。③均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和客户代表各方所占的权重应恰当，而员工的自我评价也不能忽视。同时，员工绩效考核的信息应该是多方面的，考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有不同的信息侧重，获取的信息需要与标准相符合。
　　（三）提供正式的员工绩效考核申诉程序
　　由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中易出现心理偏差，企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程，考核的结果要及时反馈，通过正式或非正式沟通指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题等。进一步完善企业人力资源管理制度体系，必须真正建立起企业人员考核的有效制约监督机制，切实从根本上、制度上保障国企人员考核的客观性、科学性和考核结果的可靠性。切实提高各级国企领导对人员考核的重视程度。依照规定对所有国企人员进行全面考核。依据考核结果，按照有关规定对被考核人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

三、结语

任何公司的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核制度可以激活
　　整个组织但如果做法不当可能会产生许多意想不到的结果，总之，要真正把绩效考核落实到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把企业推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。竞争永远是推动企业发展的原动力。在企业的竞争能力越来越依赖于员工的知识和能力的环境下，企业如果能够在制度创新的过程中，逐步建立以能力和绩效为基础的考核体系和奖酬激励体系，并重视员工和职业生涯发展，企业在人才的竞争中就能赢得优势，从而在市场竞争中立于不败之地。竞争日益激烈的市场环境将迫使越来越多的企业意识到这一点，并逐步完善相关的人力资源管理与开发制度，谁掌握了人才，谁就掌握了未来，同时拥有核心竞争力。
　　［1］谢朝阳，黄继承.搞好绩效考核工作保障中小企业成长［J］.现代商业，2008（29）
　　［2］谢志强.试析企业绩效考核工作中一些认识上的“误区”［J］.中小企业管理与科技（上旬刊），2008（10）
　　（作者单位：内蒙古自治区阿拉善盟人才开发交流中心）

　　北极光 2016年8期