杜 珉

　　（广东省星海音乐厅，广东 广州510105）

一、我国现有的演出场馆概述

从广义的性质上区分，我国现有的演出场馆主要有两大类：（1）公益性演出场馆；（2）营利性演出场馆。

　　顾名思义，公益性演出场馆是完全不以盈利为目的，如各省、市、区文化馆的直属剧场，如广东省文化馆小剧场；专业院校的校内剧场和音乐厅，如广东星海音乐学院的室内演奏厅。这些演出场馆面向广大人民群众免费开放，是全国公共文化服务体系的重要组成部分，担负着普及和满足人民群众日益增长的精神文化生活需求的重要职责。公益性演出场馆大多数依靠政府财政全额拨款，通常为公益一类事业单位，当然也存在极少数私营的公益演出场馆，他们都有一个共性，即举办的都是公益性演出，不对公众收取费用。还有一部分是财政差额拨款的公益二类事业单位性质的演出场馆，这一类比较特殊，是以公益性演出为主，同时也保留部分售票演出为辅的模式运营，如广东省星海音乐厅。

　　营利性演出场馆是以营利为主要目，通过售票演出、场地租赁和其他多种商业营销模式达到盈利目的演出场馆，此类场馆大多数属企业性质，也分为国企和私企，或者少有的国企、私企混合所有制。国企里具有代表性的如部分一、二线发达城市的保利剧院和音乐厅，私企如北京繁星戏剧村、开心麻花小剧场等。

二、目前国内演出场馆常见的三种经营管理模式及其优缺点

（一）事业单位体制管理模式

由国家按事业单位配置编制，其中公益一类事业单位性质的演出场馆是依靠政府财政全额拨款运作，公益二类性质的是差额拨款的形式运作。

　　国家直属单位的体制，在我国的普及文化宣传工作中具有独特的优越性，可以最大限度的执行政府的指令，保障其在公共文化服务体系中的职能作用和时效性，在向公众展示演出作品时能把控宏观意识形态的正确性，向广大群众宣扬和树立正确的社会价值观。但体制内的单位也有很多不足之处，不同省市的经济、文化、传统人文存在差异化和多样化，过于依靠政府的财政以及相对单一的演出内容供给来源会导致在硬件投入、资金投入和人力配置的不均衡和不完善。特别是全额拨款的公益一类演出场馆，对文化演出产品的市场供求缺乏主管能动性和判断性，享受“铁饭碗”的在编工作人员也缺乏创新的动力和开拓市场的积极性。

（二）国有企业管理模式

国有企业一般通过自建、租赁和委托经营的方式运营演出场馆，如各地的保利剧院，有的是房地产项目自建物业的增值配套服务，有的是租赁和改建升级；广州大剧院则是委托经营典型案例，中国演出集团接受广州市的委托代运营广州大剧院，这几种方式模式具备了企业化管理的诸多优点，在经营的内容、灵活度和文化市场的供求关系上突破了事业单位的单一性、保守性和主观被动性，特别是来自国家优越的资金保障和资源支持，对高端的演出项目独具优势，但国企庞大的运营成本可能会导致演出产品定价超出普通大众文化的消费水平。虽然是企业运作，但国字号的皇冠仍然让其在演出项目的选择上更偏向于政治需要。

（三）私营企业经营模式

在市场经济高速发展的现代社会，私营企业管理机制灵活、供求关系敏感、市场应变能力强。机遇我国的社会发展特点，受土地、场地、资金的核心成本等要素制约，全国90%以上的演出场馆特别是专业剧场都是由国家投入建设和所属的。私营模式的演出场馆在整体数量上属小众，基本是以租赁或者委托经营的管理模式运作，如北京繁星戏剧村就是租赁荒废的旧王府改建而成。自建和国企、私企组成的混合所有制经营模式更是少之又少，但恒大集团在海南自建的海花岛音乐厅却是此中的翘楚。受场地和运营资金的核心高额成本制约和刺激，私企管理模式下的演出场馆在追求利润最大化的过程中能够根据演出场地的自身特性，把握好当地文化演出市场需求的多样化和差异化，能够最大限度地开发和利用演出场地的功能，提供更为丰富的演出产品以满足广大百姓的高中低端的各类文化生活需求，是国家文化演出市场发展和繁荣的有益补充。

　　相对事业单位和国企管理模式而言，演出场馆私营模式有很多特有的优点，但仍然需要辩证地看待其对国有演出场馆的运营管理，在其营利性的基本属性下，一旦发生监管失控就会引发很多社会问题：

　　（1）过度榨取和利用国有演出场馆的硬件和软性资源谋取利润最大化，可能会埋下安全隐患，增加演出场馆的使用负荷，压缩场馆硬件使用周期，增加在经营期结束后国有资产的维护成本。

　　（2）为了短期和爆发式盈利可能会导致掠夺性经营、恶性竞争，缺乏对演出市场长远的可持续发展观，难以对有潜力的长期演出市场和项目进行培育性投入。

　　（3）经营方选择演出项目和商业运作的标准是“盈利”，或难以保障国家对所属演出场馆的艺术品味，有可能用一些低俗不入流的演出滥竽充数，一流场馆上演三流节目的局面频有发生，违背了政府打造高雅艺术殿堂的初衷。

　　（4）公益性演出场馆的根本目的在于免费服务广大群众，委托私企经营往往通过档期合作置换的模式代运营公益性演出场馆，此举或许可以在丰富演出内容上的多样性上有所突破，但其以盈利为目的特性，难以完全落实政府的公益演出指标和保证质量，导致其社会责任的失责和国家公共资源的浪费。

三、文化体制改革进程中可能遇到的问题

1.财政拨款是维持事业单位管理体制所属演出场馆主要经济来源之一，大多数国有企业经营的演出场馆也依靠相当比例的财政补贴。财政资金和资源的投入不足，高额的运营成本会引发运营综合成本增加，在演出产品上的单一性或难以满足多数派广大群众的文化消费需求和消费能力的不均衡。

　　2.管理体制模式制约了事业单位管理体制所属演出场馆的主观能动性，单一的供给模式导致其对文化演出市场供求关系和多样性的判断力缺失，一旦面临体制改革特别是转企的时候，就可能在短期内缺乏对文化演出市场的占有力和对项目选择的失误，如广州友谊剧院从2011年转制成国企以来，基本的运营模式是以场地租赁为主，合作运营项目都属少数。所以事业单位体制的演出场馆应大力推动上级主管部门行政措施改革，减少和取消不合理的政策性束缚，使其在经营模式上更加符合市场供求、演出活动和场馆运营规律，增强场馆运营活力和市场竞争力。

　　3.事业单位和国企体制的“铁饭碗”对保守型员工有一定吸引力，私营企业的灵活机制给对专业有追求的人才提供了更好的发展空间。但这两者又是相对的，国有单位能保障员工不受环境的影响而担心从业就业，而私企则不然，人员流动率远高于评估企业优秀与否的人才流动平均水平指数。例如2020年，全国演出市场受到摧毁性的打击，导致大批特别是私营文化企业倒闭，演出行业人员的流失严重，而国有的演出企业则坚持了下来。目前国内演出场馆方面的高级专业管理人才相对缺乏，人才频繁流失不利于演出场馆中高层管理人员的积累沉淀和培养，场馆综合管理水平的下降和不良发展，势必会将影响整个演出场馆行业的综合服务质量。

四、结语

制约文化体制改革发展容易把公益性和经营性的体制使命搞混淆，政府统包统揽。应该由政府主导的公益性演出场馆长期投入不足，应该以市场主导的营利性演出场馆长期依赖政府，政府对二者重复或错位的投入和支持完全起了反作用，这就从根本上阻碍了文化体制改革的进程。

　　公益一类转二类、二类转企、国企转混合所有制的改制可逐渐使文化单位摆脱传统事业体制的束缚，成为真正意义上的市场主体。首先国有的演出场馆应该从自身开始，进一步对内部机制进行深化改革创新，多方学习国内和国际同行的成功案例和经验，破旧立新，优化服务、增强活力、打造人才队伍建设为重点,在坚持做好公益性演出为主的前提下,提高场馆整体运营机制的效率，以良性供求关系为导向,增强对文化演出市场判断力，积极联合同行，成立演出场馆联盟，区分好差异化竞争，强强联合，互惠互利，做好应对未来政策性转制的准备。

　　不论转制与否，都要把公益性和营利性相互补，社会责任和经济效益结合，促成事业单位体制、国企、私企三种经营模式的演出场馆互为有益的补充，为将来深化体制改革做好准备，打好基础。既要有公益性的政府主导普及的节目，也要满足老百姓的精神需求。