廖斌峰

　　

　　摘 要：卓越绩效模式是一种综合的组织绩效管理模式，有助于帮助组织取得长期稳定绩效。本文基于大亚湾核电运营管理有限责任公司近8年推进卓越绩效模式的成功实践，分析了核电运营企业的特点及卓越绩效运用的总体思路，从卓越绩效价值观融入、体系整合、自我评估3个方面，探讨了卓越绩效模式的推进方法，为类似企业卓越绩效模式的推进提供参考。

　　关键词：卓越绩效模式;推进方法;体系整合;自我评估

　　大亚湾核电运营管理有限责任公司于2011年开始导入卓越绩效模式，并将其列入公司战略规划，期望通过卓越绩效模式提升公司管理成熟度，具体目的为：①为公司追求卓越提供一个经营模式的总体框架;②为公司诊断当前管理水平提供一个系统的检查表;③通过申报各级政府质量奖及外部专家评审促进公司管理成熟度不断提高。

　　经过几年的实践和提升，大亚湾核电管理成熟度逐步提高，分别于2014年、2015年、2016年、2017年获得深圳市市长质量奖提名奖、广东省政府质量奖、全国质量奖和中国质量奖提名奖。本文在大亚湾核电已有经验的基础上，通过总结推进过程的经验，提出了系统推进卓越绩效的方法和建议。

　　一、卓越绩效模式简介

　　卓越绩效模式是一种综合的组织绩效管理模式，旨在帮助组织取得长期稳定绩效。这种模式于1987年在美国创立，并作为美国国家质量奖评奖标准，被公认为世界上最好的管理模型和方法之一[1]。卓越绩效模型如图1所示，由11个核心价值观、7个类目的框架模型、评价标准和方法构成。目前，全世界已有80多个国家正式采用卓越绩效模式。

　　二、卓越绩效模式的推进方法

　　（一）卓越绩效模式运用总体思路

　　卓越绩效模式主要包含11个核心价值观、管理模型、评价方法和标准，可分别运用于公司文化、管理体系、自我评价3个方面。鉴于核电企业的特点，国际原子能机构等已形成了一套相对成熟的核安全文化、管理体系及自评系统等标准，因此，卓越绩效在核电运营企业运用的总体思路是融合和整合，不需要颠覆性的体系重建。具体表现为：将卓越绩效的核心价值观融入现有的文化体系内涵中;运用卓越绩效模型对现有管理体系进行整合;在现有自评过程中使用卓越绩效的自评方法。

　　（二）卓越绩效核心价值观融入方法

　　卓越绩效模式构筑于11条核心价值观的基础之上，包括远见卓识的领导、以顾客为中心的卓越、组织和个人的学习、重视员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、注重未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任、关注结果和创造价值、系统的观点。这些核心价值观贯穿于模式的各项要求中，成为组织实施卓越绩效模式的核心理念和行为准则。导入卓越绩效模式首先必须将其核心价值观融入企业文化体系中。

　　1.核心价值观践行评价

　　评价11个核心价值观与公司现有价值观的异同点、契合度，对公司文化中缺失或不契合的价值观进行补充和修订，从而融入到现有的文化体系中。定期通过研讨和问卷调查的方式，识别做得最好和最差的3个核心价值观，针对最差的3个制定改进措施，包括制度和过程优化、激励导向、氛围营造等方式。

　　2.全员卓越绩效培训

　　进行全员卓越绩效培训及复训，将追求卓越的理念深入到每个员工，从而推进每个层级都能投入到追求卓越的过程中。管理者是实施卓越绩效最重要的实施力量，需掌握具体的价值观、标准和方法，因此对管理层的培训内容主要包括卓越绩效模型、自评方法和标准、核心价值观及全球卓越企业运用卓越绩效的标杆方法。员工是卓越绩效推进的重要参与者，在管理者的领导和指导下工作，因此需进行卓越绩效模型、价值观的培训。

　　3.自评师队伍建设

　　自评师是卓越绩效模式推进的核心团队，其对卓越绩效的掌握和理解程度直接决定了卓越绩效推进的质量和效果，同时也是卓越绩效推进的传播机。因此，自评师需进行专门的培训，不仅包括卓越绩效相关理论知识及自评方法培训，还需具备一定的战略、组织、过程、指标等管理知识，并通过实践总结、能力提升训练、研讨交流等方式不断增强其能力。

　　（三）卓越绩效体系整合方法

　　核电运营企业根据不同的标准和法规来源，一般都建有质量、环境、职业健康安全、两化融合、内控、风险管理等各类管理系统，但是这些系统未有效整合，存在管理重复冗余、效率低下、协调一致不足等问题，需进行一体化整合。

　　企业管理体系整合存在的问题主要包括：①公司目前各类体系管理职责分散在不同部门，相互并不熟悉彼此的管理系统，缺少能统筹进行体系整合的单位;②各类管理体系，各成一体、各自侧重点不同，无法以现有任何一个系统兼容其他所有体系;③现有管理体系标准，通常以管理要素的方式进行描述，导致相关管理程序也按照要素进行编写，割裂了企业内部流程，因此如果简单对要素进行整合，将仅仅是一种归类整合，无法满足以过程管理为核心的管理整合需求。

　　对于体系责任部门间壁垒问题，应成立体系整合小组，由高层直接领导，各体系维护责任单位参与，以体系一体化为共同目标，共同推进整合工作，必要时应根据体系整合结果，进行体系维护职能整合和组织机构调整。

　　对于整合体系选择和整合方法问题，卓越绩效根据国际最优实践，提供了一个企业管理框架模型，该模型能够兼容不同的标准、方法[2]，为企业管理体系整合提供了框架模型，各管理体系可按照卓越绩效6个过程类目进行分解、重建、整合。企业的管理体系以管理程序体系形式显性存在，因此体系整合最终体现为文件体系的整合，包括以下2个阶段。

　　第1阶段：正向的系统贯标整合。这种方法一般是一次性的、系统的、类似于贯标认证的过程，适用于卓越绩效推进初期。首先，参照卓越绩效模型，将公司管理划分为6个模块，构建企业的卓越绩效管理模型，即领导、战略、顾客、资源、业务、测量分析和改进;其次，通过基于价值链的流程分析方法[3]，识别每个模块包含的过程、设计组织过程框架、建立过程管理程序清单;第三，识别现有管理体系标准对相应管理过程的要求，制定标准对照表;第四，根据识别的标准，结合卓越绩效评价准则及标杆企业的做法，对现有程序是否齐全、适用、有效、高效，监控指标是否建立和精确等进行诊断，形成问题清单，通过专家评审和标杆引入的方法确定解决方案，补全缺失的过程、完善现有规定，并整合至新的程序清单对应程序中;第五，按照卓越绩效模型框架，编写卓越绩效管理手册，融合现有质量、职业健康、环境、内控等管理手册要求，阐明使命、愿景、价值观，描述各管理过程之间的顺序和相互关系，同时建立手册及管理文件与企业各类管理体系标准条款的对照关系。

　　第2阶段：反向的持续自评整合。这种方法一般运用于卓越绩效的持续推进过程中，通过运用卓越绩效自评准则进行各层级评估，不断完善现有管理体系，实现管理成熟度的持续提高。

　　（五）卓越绩效自评方法

　　卓越绩效评价准则从“过程”和“结果”2个方面提供了成熟度评价的方法：对于“过程”类目，从方法-展开-学习-整合4个维度进行评价;对于“结果”类目，从水平-趋势-对比-整合4个维度进行评价[4]。

　　现有核电企业一般都要求居于国家核安全法规及GBT19001等基础上，按照PDCA（P-计划、D-执行、C-检查、A-改进）方法建立了严格的自我评估、监查、管理评审、外部评审等自我评价体系。而卓越绩效自评方法是PDCA的升级版，特点在于评价的是成熟度，而不是符合性;评价标准为业界最高标杆，而不是行業标准的最低要求;讲求类目的系统评价，而不是按部门的割裂式评价;输出是强项和改进机会，而不是优势和劣势。因此需要根据卓越绩效评价方法的特点，对现有评价体系进行适应性升级和调整。调整主要为：以卓越绩效评价准则为框架，以业界最高实践标杆为评价准则;按照7个类目进行系统评估，打破原有部门自评的壁垒;以强项和改进机会、成熟度评分为输出，代替原有的不符合项。

　　三、结束语

　　卓越绩效模式提供了最优秀的核心价值观、管理框架模型、自评标准和方法，本文对其在DNMC这样相对成熟的企业如何运用进行了总结和分析。但是，由于每个公司的管理成熟度、行业分工、文化背景等不同，具体推行方法需要各单位根据实际情况进行选择和改进。

　　参考文献

　　[1]龚晓明.卓越绩效模式[M]. 2版.北京：中国标准出版社，2013：30.

　　[2]陈中武.卓越绩效模式[M]. 机械工业出版社，2007：23.

　　[3]刘宗斌.卓越运营[M]. 北京：清华大学出版社，2014：45.

　　[4]中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局，中国国家标准化管理委员会. 卓越绩效评价准则：GB/T 19580—2004 [S].北京：中国标准出版社，2004.