董搭光

　　摘 要：人才资源是国企发展的重要资源，而青年人才资源作为人力资源的核心构成，决定着国企人才队伍的前景，对国企可持续发展具有重大影响。本文针对国企新生力量的90后员工，通过分析其在职场中的普遍特质及目前对其激励策略中存在的不足，为国企加强90后员工的有效激励提供建议。

　　关键词：国有企业；90后员工；激励策略

　　一、引言

　　90后被普遍认为是个性非常鲜明的一代人，特殊的成长环境和社会背景，塑造了他们特有的素质和特征。随着越来越多的90后步入职场成为国企发展的重要支撑，如何对90后实施有效激励，充分调动他们的工作积极性和激发他们的创造力，是国企管理者迫切需要解决的问题。

　　二、国有企业中90后员工的特点及工作现状

　　（一）重视自我价值实现

　　对比集体利益观和大局观更强的70后、80后们，90后员工更倾向将自我价值放在首位，以是否利于实现自我价值为标准去衡量工作。相较于企业整体发展，他们更关注个人成长平台的搭建、职业晋升通道的畅通、薪资福利等利益的兑现。正是由于对自我价值实现的追求远超过对集体利益的重视，也容易因为利益导向而缺乏对企业的忠诚感，选择跳槽，甚至频繁跳槽。

　　（二）强烈的自我中心意识与鲜明的个性

　　90后员工大多为独生子女，作为一个家庭的“中心”，他们的需求和想法常被作为首要考量因素。这样的成长环境，使90后员工的自我中心意识强烈，个性相对张扬。他们希望自己的个人特质能够被他人注意，拥有较强的主见，不希望他人干涉自己的决定，有时甚至难以接受来自他人的建议和批评，对工作中需要协调合作的机制有所排斥。

　　（三）重视精神层面需求

　　90后员工多在物质条件丰足的环境下长大，不仅注重对物质的追求，也同样注重马斯诺需求层次中的“尊重需求”和“自我实现需求”。他们渴望得到他人的尊重、重视、认同与夸奖，也关注工作环境是否体面、工作氛围是否舒适，这些与薪酬一样，是他们对工作的重要评价指标。在互联网时代的自由开放的文化的熏陶下，90后员工具有更多平等意識，国企中层级分明的“金字塔式”管理结构与“行政化”管理方式，并不能完全符合90后对平等、公平的向往。

　　三、国有企业现行激励策略存在的问题

　　（一）薪酬激励：未完全与市场接轨

　　获取薪酬是员工工作的基本目的之一，对于年轻的90后，由于面临着高房价、高物价等诸多经济压力，以及独生子女养老和育儿的压力，对物质财富的需求更高。相较于外企和私企，国有企业的薪酬处于中等水平，在吸引和稳定人才上不占优势，进而对国企发展产生不良影响。同时，虽然历经市场化改革多年的影响，但国企的薪酬分配机制仍带有浓重的平均主义色彩，从而使初入职场的90后员工很快对提高工作能力和业绩丧失了紧迫感和危机感。

　　（二）绩效考核激励：难获实效

　　绩效考核的目标是通过将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，激励员工勤奋工作向企业所期待的方向发展。但在国企中，绩效考核却收效甚微，考核体系不完整，考核办法不灵活，考核指标过粗，考核结果对分配也难以产生决定性影响。主动作为的高绩效员工和得过且过的低绩效员工被一视同仁，人人高分或轮流评先进，使绩效考核流于形式，从而不能充分彰显与区分个人价值，这对于90后职场新人有着潜移默化的负面影响，挫伤了90后员工的积极性，还会助长不求上进的惰性。

　　（三）精神激励：缺乏重视，执行机械

　　对于非常重视精神层面的尊重、认同，渴望平等、公平环境的90后来说，精神激励的重要性不亚于物质激励。对于工作中付出的努力和取得的进步，他们希望被及时予以反馈。他们期盼与领导进行平等而自由的交流，在成长过程中得到精神上的鼓励，受到源源不断的人文关怀。然而在层级较为严格的国企中，管理层更多施行自上而下的命令式、官僚式管理，这让90后感觉压抑。甚至对于员工的褒奖，在执行上也往往流于机械式填表格、发文件、走过场，起不到实质性的激励作用。

　　（四）职业规划激励：流于形式，疏于指导

　　对未来迷茫，找不到前进方向，是很多90后员工参加工作后都会经历的阶段。如果没有清晰的发展方向，容易错过职业发展的黄金时期。而大多国企并未在员工入职后，针对每位新员工的个人条件和职业倾向，帮助他们制订个人职业生涯规划，从而使他们充分发掘自我潜能，提升个人竞争力，确定最佳职业奋斗目标。同时，不少国企在职位晋升方面也缺乏明确制度，从而使90后没有为之努力的明确方向和目标，对于自己的职业规划看不到期望，容易走向跳槽。

　　四、关于加强国企对90后员工有效激励的建议

　　（一）完善薪酬激励与绩效考核激励

　　建立规范化的薪酬管理体系，合理确定国有企业员工的薪酬水平，科学设定薪酬结构，完善薪酬确定机制，在薪酬水平的制定上，建立与市场行情、行业发展、企业效益、岗位特性、个人能力及业绩均匹配的薪酬标准，通过改革薪酬制度吸引人才和留住人才，促进人力资源队伍结构与质量不断优化。同时，完善绩效考核管理，制定科学的绩效考核标准，及时有效地进行反馈和沟通，合理有效地运用考核结果，坚持价值化导向，打破平均主义，建立员工任职能力、绩效水平与薪酬水平三者之间的直接关联，通过绩效考核为员工的加薪和晋升提供有力依据，充分发挥绩效考核的激励、约束和调节功能，使之既能激发员工的工作热情又能提高企业的核心竞争力，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。

　　（二）重视精神激励

　　国企发展需深刻认识到“以人为本”的重要性。由于90后员工具有极强的自我意识和对精神层次的高需求，他们十分需要得到他人的认可，因而管理者如能在日常对员工进行精神激励，就相当于向他们支付了“心酬”，只要不是一味捧杀，就可以转化为90后的工作动力，“心酬”的激励作用甚至比货币报酬更强，不仅能够提高员工的积极性，还能增强员工对企业的忠诚感。“心酬”具体包括积极沟通、给予认同、充分鼓励、不吝赐教、及时表扬和适当授权等，例如，注重对员工的岗前培训，让他们全面了解整个单位的运行体系和工作流程，感受到自身工作对整个单位运营发展的重要性。对于企业发展战略规划和近期重大举措等及时宣贯，让90后们享有信息知情权，使其树立作为企业一员的使命担当意识，将自身发展纳入企业发展的长远角度进行规划。在日常工作中积极与他们沟通想法，并在重要工作中给予其发言权，使其获得参与感，始终感觉自己是被尊重与重视的。对于他们在工作中表现的积极态度和涌现出的创造性想法给予充分肯定和鼓励，使其获得被认同感；在他们遇到困难寻求帮助或遇到挫折时给予指点，使其加强对组织的归属感。在他们取得较大或长足进步时及时给予表扬，使其获得自我价值实现感和荣誉感。最后，适当放权，让他们获得被信任感，感受到自身是肩负重要使命的，也是有发展空间的，从而更加尽职尽责地开展工作。

　　（三）加强企业文化和职业环境激励

　　90后们向往平等、公平、自由的氛围，喜欢挑战和冒险，官僚式、行政化的管理方式让他们感到压抑，循规蹈矩的工作模式对他们而言犹如枷锁。据此，国企管理者们可适当转变管理风格，在上下级关系的处理中，结合90后的性格特质和精神需求，尝试教练式、扁平式等灵活的管理方式，让沟通氛围更和谐。进一步打通企业内部沟通渠道，如定期开展员工座谈，使90后员工可以与高层管理人员直接接触，定期组织集体活动，如员工聚餐、集体生日、素质拓展等，塑造员工团队意识和凝聚力，逐步强化其对企业的向心力和忠诚感。同时，打造舒适、活跃的工作氛围，不断改善员工食堂条件、青年公寓条件和办公环境，尽可能使注重生活质量的90后们获得满足感。

　　（四）重视职业生涯激励

　　通过与90后员工的充分交流，了解他们的想法和需求，结合其个人能力和特质，在企业内部为他们提供相应的展示平台和发展机会，并为有自我成长需求的员工提供足够的内外部培训。明确职位晋升制度，公开晋升要求，打通多种职业上升通道，让员工每走一步都能感觉到有目标、有收获，而不是在岗位上浑浑噩噩度日，让良好的个人职业规划为国企的长远稳定发展提供保障。

　　五、结论

　　90后员工作为国企人力资源队伍中最具创新潜力、最具可塑性的新生代，其工作主动性、积极性对于国企发展十分重要。国企应通过分析90后的特点，制订科学合理的激励策略，这不仅有利于提升90后员工的积极性，还能推动国企自身建设的长远发展。

　　参考文献：

　　[1]陈庆.国有企业90后知识型员工激励策略探讨[J].人才资源开发，2015（2）.

　　[2]邓志华，叶青.“90后”企业员工激励策略探究[J].人才资源开发，2016（16）.

　　[3]唐文政.国有企业员工激励机制存在的问题及对策分析[J].新经济，2015（2）.