闵舒逸

　　摘 要：“用人难、留人难”，这一直是困扰着广大民营企业特别是民营制造企业的现实问题。在国内外经济持续不景气、同业间竞争加剧的大环境下，保证员工队伍的活力与稳定是提升企业整体竞争力的关键要素。因此，把激励理论有效地运用在企业实际管理过程中具有重要意义。本文阐述激励理论，对相关激励因素做了简单分析，探寻我国民营制造业企业现存的激励问题并提出了相应的对策及建议。

　　关键词：激励理论，民营，制造业，对策

　　一、激励理论

　　（一）早期激励理论

　　1.需要层次理论

　　1943年，马斯洛提出了需要层次理论，将人的需要分为5个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要，5个层次从低到高依次排列。他认为人只有实现了低层次的需要才会去寻求实现更高层次的需要。

　　2.2X-Y理论

　　1957年麦格雷戈所提出的X-Y理论对员工做了两类假设。

　　其中X理论认为员工都是懒惰的，逃避工作與责任是天性，缺乏进取心，追求安全感。管理者应对员工进行强制和惩罚，并提供指导。

　　Y理论则认为员工在执行任务过程中能够自我指导和控制，能够承担责任并用自己的创造性解决问题，管理者应充分尊重和信任员工，为他们提供条件和机会。

　　3.双因素理论

　　1959年，赫兹伯格提出了双因素理论，他将工作影响因素划分为两类。一类是诸如晋升、成长等激励因素，拥有这些因素会使员工满意，而缺乏则会让员工不满意。另一类是诸如薪酬、工作条件等保健因素，保健因素的缺乏会使员工产生不满，而其完备只会使员工消除不满。

　　（二）当代激励理论

　　1.ERG理论

　　奥尔德弗对马斯洛的需要层次理论进行了更深入的研究，将5个层次的需要浓缩为3种核心需要，即生存需要、相互关系需要、成长发展需要。他认为这3种虽然从低层到高层排列，但并不只是在满足了低层次需要的情况下才会有高层次需要，人们往往在同一时间具有多种需要，而高层次需要得不到满足则会加剧人的低层次需要。

　　2.成就需要理论

　　麦克利兰把人的高层次需要划分为3种：成就需要、权力需要与亲和需要。

　　拥有高成就需要的人在工作中追求卓越，享受奋斗的乐趣与成功时的成就感，对于物质则并不过于重视。高权力需要的人拥有较强的控制欲，喜欢对别人下达命令，对自己在组织中的地位非常重视。高亲和需求的人喜欢合作，愿意与他人充分沟通、和谐相处，十分重视人际关系。

　　3.目标设置理论

　　洛克提出的目标设置理论认为，企业在设置具体目标时应让员工接受目标并知道通过何种行动来达成目标。在设置目标的过程中应充分考虑目标难度、目标清晰度与员工的工作信心，对任务复杂度、员工的能力、对于达成目标的承诺、对于目标的反馈等变量因素也进行合理预计。通过实现各种目标让员工获得物质和精神双方面的激励。

　　4.强化理论

　　斯金纳的强化理论更关注个体行为与结果的直接联系。他提出人在实现某种目标时会采用一定的行为，当这种行为的结果是对本人有利的，则该行为会受到正强化重复出现；反之若是不利的，则该行为就会受到负强化从而减退和消失。企业在管理员工时可以利用这种正强化或负强化来修正员工的行为。

　　5.公平理论

　　亚当斯提出的公平理论认为，员工会衡量自己的工作投入与获得报酬的比例，并将该比例与组织中其他人进行比较。比较的结果决定了员工受激励的程度。当员工认为比较结果公平时，他会感到心理平衡；而当员工感到不公平时，他会产生不安或者挫折感，多数情况下会要求加薪或者减少自己的工作投入。

　　6.期望理论

　　期望理论由弗鲁姆提出，他认为员工受到的激发力量取决于他对于目标的期望值与目标实现给他所带来的效价。因此想要激励员工就需要让他们明确：工作能给员工带来其所想要的东西；员工想要的东西与工作绩效紧密相关；只要努力工作就能提高绩效。

　　二、民营制造企业员工的激励因素分析

　　（一）民营制造企业员工现状分析

　　国家统计局的官方数据显示，2016年民营企业登记数占到全部登记数的90%以上，其中制造业企业占了七成。2016年制造业就业登记人数超过5 000万，其中民营制造业企业就业登记人数超过4 800万。但在这些民营制造业企业中往往存在着“员工积极性不高”“员工劳动生产率/工作效率低下”“员工流动率大”等问题。这严重影响了我国民营制造业的竞争力。

　　想要“留住人，用好人”，保证员工团队的长久稳定与活力，提升企业的综合竞争力，这就离不开运用激励理论对员工进行有效激励。

　　（二）民营制造业企业员工激励因素分析

　　1.报酬与福利

　　在报酬与福利这项激励因素中，公平理论得到了充分的体现。尤其是生产线员工对于公平更是敏感，他们会将自己的工作投入程度及获得的报酬与福利在班组间、同类企业间进行频繁对比。而产生不公平感后的应对方式往往是降低对于工作的投入程度。

　　2.晋升机会

　　员工对于晋升机会非常看重。在民营制造业企业中，晋升不单单是组织地位、社会地位的提升，也意味着个人报酬与福利、可支配组织资源的全面提升。无论员工是否是权力需要导向的人，他都不会愿意错过任何一次晋升机会。

　　3.人际关系

　　人际关系也是一项重要的激励要素。在民营制造企业中，员工的构成往往具有很强的地域性。产生冲突时员工很少会向管理者报告，大多选择私下解决问题。由此产生的小团体、小道消息渠道对组织而言也是一把双刃剑。

　　4.工作环境

　　民营制造企业的员工对于工作环境要求并不高。但如果工作环境存在较明显的不足，比如生产线有较难闻的气味、生产过程噪声较大，员工就很容易受到环境要素的影响而产生不满。不满体现在对工具、工作台的粗暴使用上，体现在拿放半成品、成品时的粗暴态度等方面。endprint

　　三、民营制造企业现有激励问题分析

　　（一）薪酬福利竞争力不足

　　受限于企业规模、利润水平等客观因素，大量的民营制造企业的薪资水平相较于同行业明显偏低，而该部分企业也很少会提供其他方面的福利来补偿员工。因此员工缺乏动力，存在“做一天和尚撞一天钟”的现象。大多情况下，员工只能以最低水准完成本职工作，对于公司的整体发展情况漠不关心。

　　（二）企业文化缺失

　　民营企业对于企业文化的建设往往重视不够。优秀的企业文化本身对于员工就是一种激励，它能够让员工接受企业的价值观，明确企业的发展目标与员工自身的努力方向，让员工与企业共同成长。相反，企业文化的缺失则会使員工缺乏主人翁精神，更关注个人利益。这种负面价值观也会影响新入员工，使他们自愿或迫于群体压力被同化，工作积极性迅速消退。

　　（三）工作满意度低

　　民营制造企业的生产线员工长年累月进行着重复的机械式劳动，工作内容单一，工作环境中有废气、异味、噪声；而非生产线员工往往身兼数岗，需要处理很多非程序性工作，经常被占用私人时间义务加班。这都使得员工的满意度较低。

　　（四）缺乏合理的晋升通道

　　在民营制造企业中，权力较集中，特别是在高层管理者中，家长式管理作风盛行，这在一定程度上造成了任人唯亲等不合理现象。员工的晋升往往是由上级管理者一人决定，并无合理标准作为依据。这使得未被提升的员工难免会产生一定的消极想法并反映在工作中。

　　四、对策及建议

　　（一）加强企业文化建设

　　想要充分激励员工，首先就要建立强大的企业文化。通过宣讲培训、集体活动等方式，让强化老员工的企业归属感，让新员工迅速融入企业，在思想上认同企业文化、主动为企业思考，在行动上做符合企业利益和价值观的事情。而企业在行甄选招聘时，也应仔细筛选出符合企业价值观、企业文化要求的员工。

　　（二）努力提高员工满意度

　　受限于客观情况，企业想在薪酬与福利上完全满足员工是不切实际的。因此想要提高员工满意度就应该从工作环境、工作本身两方面入手。

　　首先，工作环境。管理者应持续关注工作的物理与心理环境的改善。对于物理环境，应贯彻“6S”原则对车间进行日常整治，定期检查和更新必要的环境设备。对于心理环境，应及时沟通、耐心倾听，帮助员工排解心理压力，定期关注车间班组、业务团队的整体心理氛围。

　　其次，工作本身。对生产线员工而言，工作的单调不可避免。因此企业可考虑从提高员工参与度方面入手，让员工积极参与工序流程的改进。对获得采纳的改进建议应给予一定的物质奖励。对其他非生产线员工则可以采用加班福利、补助补休等方式来缓解员工的反感情绪。

　　（三）完善考核与晋升机制

　　完善考核与晋升机制，让“能者上，平者让，庸者下”是保证企业竞争力、员工队伍活力的根本。建立符合企业目标、员工认同的考核标准，并落在实处严格执行。让能力优秀工作突出的员工得到应有的物质嘉奖，晋升时优先被考虑；通过培训等方式帮助后进员工提升能力迎头赶上；对不符合企业要求且无意愿去提升的员工也要坚定实施末位淘汰制。

　　五、结语

　　在企业管理中，激励员工是个永恒的课题。由于企业所处地域、行业环境的千差万别，在实际过程中需要具体问题具体分析。希望本文能为民营制造企业的管理者们提供一定的参考。

　　参考文献：

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