摘 要： 国有文艺院团改革是我国文化体制改革链条上的关键一环。虽然山西省在国有文艺院团改革过程中转制院团数量明显增加，也生产了一定数量的表演艺术精品，在保证社会效益的前提下经济效益有所提高，但仍存在设备设施基础薄弱、院团包袱沉重、经济收益低、精品剧目数量不足、人才流失严重等问题。需要以分类改革为导向，牢固树立“经营自主、激励合理、效益兼顾”的总体方针，从法人治理机制、运营管理机制和效益评估机制三方面进行改革的深化，最终达到活化院团管理运行机制、盘活院团内外部资源、搞活表演艺术市场，社会效益与经济效益双丰收的综合目的。
关键词：山西国有文艺院团 体制改革 市场 企业化管理
作为传承和传播优秀文化、丰富文化消费市场、构建公共文化服务体系的重要主体，国有文艺院团转企改制，对于优化院团管理结构、提升其综合竞争力、优化文化市场资源分配、推进社会主义文化大发展大繁荣有着重要的战略意义。2021年6月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于深化国有文艺院团改革的意见》，对新时期进一步深化国有文化院团改革提出新要求。
一、本文基础理论综述
本文主要采用新公共管理理论、“社会企业光谱”理论和“消费者三层次”理论分析山西国有文艺院团的改革路径。
（一）新公共管理理论
新公共管理（new public management）是一种新的公共行政理论和管理模式，自20世纪80年代以来主要应用于英美等西方国家行政改革的理论建设进程当中。这一理论“主张在公共管理部门广泛采用在私营部门行之有效的管理方法和竞争机制，降低公共服务的成本，提高公共服务的产出效率，强调在人员录用、任期、工资及其他人事行政环节上实行更加灵活、富有成效的管理”a。即政府下放权力，按照政事分开、事企分开的管理理念，实现院团管理的完全自主，政府仅行使所有权；其次，“将竞争机制引入事业体制文艺院团，推进事业单位社会化、企业化管理”b。
（二）“社会企业光谱”理论
“社会企业光谱”是2001年由J.G.Dees提出的，他认为社会企业具有多元混合组织结构，作为一种中间形态存在于私人企业与非营利组织之间。J.Battilana等（2012）认为“社会企业将营利性企业的效率、创新和资源与非营利组织的热情、价值觀和使命相结合，试图通过商业模式解决社会问题”c。社会企业以企业法人形态出现，通过一定的商业模式运营，但最终目标指向社会效益。非营利性为其获得政府资助带来了可能，而其独立性又使得其可以实现政企分离，通过引入现代管理制度，增强其市场竞争力和应变力。
（三）“消费者三层次”理论
“消费者三层次”理论由赫斯曼（1983）提出，他认为文化消费主体分为三个层次：第一层次是以艺术创作者为主的“自我导向型”（self-oriented），更加注重自我的表达，有明确的审美倾向和较高的审美能力；第二层次是以艺术相关领域从业人员为主的“专家导向型” （peer-oriented），对艺术有一定的了解，是大众艺术审美的“把关人”，对艺术消费起着舆论导向和引领作用；第三层次是以普通消费者为主的“市场导向型”（market-oriented），审美经验积累较少，对文化产品的需求更为大众化，受“专家导向型”消费者的影响较大。消费者上层次理论对文化消费者做出了较为清晰的划分，可增强产品设计、营销策略的针对性和有效性。d
二、山西省文艺院团现状
1979年文化部下发《关于艺术表演团体调整事业、改革体制以及改进领导管理工作的意见》，首次提出下放演出剧目权、财政权和用人权。1988年，国务院转发了文化部《关于加快和深化艺术表演团体体制改革的意见》，首次提出了双轨制运行机制，我国开始了对国有文艺院团改制的尝试。到2014年，时任文化部部长的蔡武明确表示，国有文艺院团的改革不仅要转企改制，还要经得住市场的检验。2019年，中央宣传部、文化和旅游部等部门联合发布《国有文艺院团社会效益评价考核试行办法》，对国有文艺院团的社会效益评估的具体办法做出指导。2021年，中共中央办公厅、国务院办公厅联合印发《关于深化国有文艺院团改革的意见》，深化落实分类改革政策，对剧目生产、人员激励、剧场供应及保障措施等做出了详细的规划和指导。国有文艺院团改革工作进一步向纵深发展。
在此背景下，山西省积极响应国家政策，从2010年开始大力推进国有文艺院团改制步伐，到2021年《“十四五”艺术创作规划》对文艺院团建设做出专项内容规划，十年的时间跨度带来的不仅是山西省国有文化艺术院团体制改革数量上的变化，也涌现出了一批高质量、有代表性的院团。但是，从总体范围来看，山西省院团改革还存在较为明显的问题。
以市级为单位，通过网络资料和实地走访对山西省辖11个地级市的文艺院团进行全面调查。目前山西省国有文艺院团改革主要分为两个大类，即保留事业编制型和企业化运作型，代表性院团统计如下表（见表1）。
（一）事业体制类国有文艺院团仍存路径依赖事业体制类国有文艺院团在转制过程中仍保留了事业性的管理制度。随着“国家包办、政府部门分类统管、财政统包供给”的运行体系被逐渐打破，当前形成了事业和企业体制并存，并逐步向现代事业制度转化的格局。
尽管当前现代化的事业体制文艺院团已不同于以往，但多年来“统购包销”所形成的路径依赖难以在短时间内消弭殆尽，事业体制院团利用其自身体制优势，加重了对政府资源和政策的需求，而非主动进入市场，自主发展的内生动力并为完全形成。与此相对应，该类院团演出场次在近年来虽有增加，但团均观众人次却有所下降，经济效益差成为其面临的严峻问题。
（二）企业化运营型文艺院团转型遗留问题众多
此类文艺院团是指在改制过程中基本完成了身份的转变，即注销了原有“事业单位”身份，重新注册为企业法人或组合成立演艺集团。
为了打破长期以来事业体制国有文艺院团面对的低效率、低效能及财政负担困局，国家自上而下进行了文化体制的改革。限定时间、限定任务和限定路线的方式虽然见效快，但难免存在部分院团先期准备不足、未达成一致同意等问题，而“扶上马，送一程”的过渡性政策扶持也难以使院团在短时间内消化完转企院团的运营障碍和技术困难。
目前，存在于企业型文艺院团的共性主要问题有：第一，设备设施基础薄弱。部分院团缺少独立的办公用房，演出场地较为简陋。第二，院团包袱沉重。转制过程中，伴随人员一同转移的还有员工的“五险一金”压力以及转制时已离退休的事业编制人员的丧葬、抚恤、慰问金等资金压力。第三，经济收益低。由于目前山西省演出市场不完善、民众购票意识不强、缺少条件较好的自营剧场，加之以事业单位转制而来的沉疴，院团运行成本较高，对市场的适应能力有待改善，虽然经济收入经过多年运营有所增长，但大多是在较低水平徘徊。第四，精品剧目数量不足。由于转制院团品牌化经营意识较差，目前演出剧目以传统内容为主，且受制于无法支撑高昂的优秀剧目创作成本，演出内容的生产多以数量为主要指标，而能够达到“精品”级别的剧目数量较少。第五，人才流失严重。由于转制后院团经济效益在一段时间内受影响，一部分优秀表演艺术家选择离开原院团，或进入社会艺术表演团体，或进入艺术院校任职；而院团的实际情况也难以吸引新鲜的血液进入院团进行艺术的创作与表演，其自身的造血功能亦处于较低水平，诸多地市级院团长期处于人才缺乏的状态。
三、“后改革”时代山西国有文艺院团改革路径
我国现行政策导向及市场需求成为国有文艺院团转企改制的外在动因，而院团在多年实践过程中积累的经验和面临的问题成为其迫切寻求改革之道的内在动因。
针对山西省艺术院团目前存在的问题，需要牢固树立“经营自主、激励合理、效益兼顾”的总体方针，从法人治理机制、运营管理机制和效益评估机制三方面进行改革的深化（图1）：
（一）组织构建法人治理机制一方面，要改变“只换牌子、不換机制”的弊端，组织成立董事会，进一步健全股东大会、董事会、经理层和监事会的职能，确保政企分开；另一方面，政府需要为院团改制创造良好环境，从政策和制度上承认并保障文艺院团主体产权多元化和作为企业的法人化。
首先，在行政管理层面。理顺关系，逐步减少行政部门对文艺院团的微观和直接管理，平衡对不同性质文艺院团的扶持力度。院团需建立理事会，对内实行扁平化管理，缩短行政管理路径，分工明确，增强决策和执行的有效性。
其次，在人员管理方面，按照老、中、新分类管理的办法，转制企业可与上级文化主管部门协商，将转制前离退休人员退休金等费用纳入机关事业单位养老系统；在职工作人员、表演艺术家及新招入人员转为聘任制或半聘任制关系，按照企业管理结构，适当提高其薪资待遇水平；此外，院团需活化院团职级职称体系；加大对优秀管理人才、表演人才的引进力度；可打通兄弟院团之间人才流通配置渠道，建立一套专业技术人才灵活流通、管理人员业务精通、优秀艺术家充分作为的用人机制。
最后，在院团经费来源方面，管理层需放弃对政府的依赖思想，积极参考国外文艺院团管理经验，引入社会力量，扩大社会赞助和捐赠的资金来源。政府也可以通过税收优惠等政策导向和激励，吸引社会资金进入文艺院团；同时，“落实鼓励社会组织、机构和个人捐赠以及兴办公益性文化事业的税收优惠政策，社会企业和个人对国有文艺院团符合税法规定的捐赠，准予在所得税税前扣除”e，以此真正为院团“开流”。
（二）放开搞活运营管理机制
不论是事业体制国有文艺院团还是转企改制院团，都可从绩效考核体制、收入分配体制、艺术生产与竞争体制几方面着力。
首先，绩效考核体制方面。要根据院团实际编制岗位说明书，实行精细化管理。建立基本工作量计算办法，使最终收入与基本工作量、绩效、对院团贡献度紧密挂钩，调动演职人员热情。可周期性公示院团剧目创作、人才培养、营业收入等情况，对超额完成任务的部门或个人给予相应奖励。
其次，收入分配体制方面。要充分改革分配制度，按照市场原则引入竞争激励机制，真正实现按劳分配。根据绩效考核的结果，建立均衡历史贡献、工作量及质量的新型薪酬体系。可以将艺术贡献和工作量等计入绩效系数，拉大绩效分配差距，引导院团演职人员不断提升自身艺术修养和相关技能。加强院团自有演出经纪人才培养，可以建立提成制度与薪酬适度挂钩。此外，收入分配还需兼顾到演出经营活动收入的分配自主。文艺院团可根据自身物质基础和经营状况，利用经营性收入、政府拨付资金或社会资助经费进行院团基础设施改良、服务购买、人员培训和艺术创作等合理支出，不断提升院团进行艺术生产及对外输出优良服务的水平，从根本上提高院团的自身造血功能。
最后，艺术生产和竞争机制方面。艺术的生产要始终坚持“以人为本”，做人民的艺术。院团可将新老优秀艺术家组建艺委会，负责剧目的创作审查，合理布局重大题材剧目和市场演出剧目的生产，把握好“精品力作”这一导向，结合文化市场消费倾向、市场规模和主题定位，按照内容类型，推出几部具有重要影响力的作品和一批内容紧贴生活且成本较低的群众性剧目，做到有基础产品保证票房，也有拳头产品增加影响。
要面向市场，建立合理的营销计划。可通过专业营销和广告公司加强演出的宣传力度，用品牌意识打造院团演出产品。结合“消费者三层次”理论，自我导向型消费者需要在演出环境塑造、演出产品内容开发方面下功夫；专家导向型群体要有针对性地开发和引入有一定深度和审美兴味的产品，采取丰富多元的营销手段，通过其公众号及自媒体平台带动普通消费者的演出消费；市场导向型消费者可考虑以要素传播为主要形式，力求在第一时间里给消费者留下印象，扩大其对表演艺术消费的兴趣，力争缩短踞位周期，尽快培养和形成消费者相对稳定的文化消费爱好。f
（三）建立健全效益评估机制
要实现自主评估与他者监督的双效效益评估机制。在保证社会效益首位的前提下，积极拓展经济效益，可通过理事会，定期召开院团内部评价会，对某一特定时间段内的演出产品进行自我评定；另外，可以建立群众反馈评价机制，在剧场出入口位置设立反馈收集设备，通过动态收集消费者意见，创作和推出更多符合市场和观众需求的优秀产品。
而于此相对应，政府应积极创设院团发展的大环境，进行消费者基本艺术修养的培养，可以采用优秀艺术进校园、下乡村，以及文化惠民等活动形式进行政府采购，一方面充分保障普通民众的文化权益，另一方面也可有效辅助企事业文艺院团的实际运营，增加其经营性收入。
ab陈庚：《事业体制文艺院团企业化管理研究——理论基础、实践逻辑与政策取向》，《江汉学术》2016年第3期，第89页，第89页。
c 傅才武、刘倩：《“社会企业”能否成为深化国有文艺院团改革的方向？》，《江汉论坛》2019年第2期，第132页。
df庞亚婷：《太原市艺术消费提升策略研究》，《中国国际财经（中英文）》2018年第9期，第25页，第25页。
e 刘倩、陈庚：《转企改制国有文艺院团的资金来源结构及其优化策略》，《文化产业研究》2020年第1期，第71页。
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基金项目： 本文系“山西省艺术科学规划课题”研究成果，项目名称：“文化3.0时代戏剧管理视角下山西国有文艺院团的深改之道”，项目编号：2020A029
作 者： 庞亚婷，武汉大学国家文化发展研究院在读博士研究生，山西工程科技职业大学讲师，研究方向：文化产业管理与文化空间；李一星，艺术学硕士，山西工程科技职业大学助教，研究方向：文化产业运营与管理。
编 辑： 赵红玉 E-mail： zhaohongyu69@126.com
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