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　　(哈尔滨商业大学图书馆，黑龙江 哈尔滨 150028)

1 引 言

“图书馆是一个生长着的有机体”，随着社会环境的变化，图书馆的发展目标、服务方式以及用户需求都在发生变化。1976年，美国杜克大学图书馆的Dunlap对1876—1976年100年间的大学图书馆组织模式进行了梳理，他认为组织的性质、目的、规模、增长率、空间、成本是组织变革的决定因素。由此可见，为了应对图书馆内外环境的变化，图书馆在不断迎接新的挑战，组织机构变革几乎从未停止过，只不过每个时代有其特有的烙印。

　　2011年，哈佛大学图书馆的业务机构重组引起了全世界大学图书馆的关注，由此也引发了图书馆界新一轮组织机构变革的潮流。国内图书馆亦不例外，近年来，上海交大、武汉大学和北京大学等国内一流大学图书馆在机构设置方面的实践成为国内大学图书馆机构变革或重组的风向标，本文通过对国内高校图书馆组织结构进行分析，以期为新环境下的机构设置提供有益的参考。

2 图书馆业务机构重组的相关理论与文献综述

2.1 相关理论

图书馆业务机构重组理论上源于组织行为学的组织结构及设计、企业管理中业务流程重组。

　　组织设计是对组织结构的设计，组织结构指的是角色、职权和沟通的模式，这些模式决定了组织中技术和人员的协调合作。组织设计是一个随着组织的成长和实际情况的改变而重复修正的过程。很多组织对结构进行重新调整，以使得自身对于不断变化的环境和客户需求具有更快、更具弹性的反应能力。传统的组织结构分为职能式结构、部门式结构和矩阵式结构，新型的组织结构划分为扁平结构和网络结构。

　　业务流程重组(Business Process Reengineering，BRP)，也有译为业务流程再造。美国管理学家Michacl Hammer首先提出这一概念。1993年，Hammer和James Champy将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。业务流程再造的基本内涵是以作业流程为中心，从根本上打破传统组织模式和分工理论的束缚，从而获得管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化，对流程进行重新设计，而不是以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的根本解决。

　　图书馆机构的设置是图书馆业务流程在组织结构上的体现，因此图书馆业务机构重组，正是对上述理论的借鉴与应用。

2.2 文献综述

图书馆传统的“采分编典流”的组织架构清晰地界定了各部门的职责，形成了稳定的工作流程，具有配套的规章制度和业务规范，在纸质文献为主的时代，保证了图书馆高效、稳定地运行了数十年。但是，进入21世纪之后，随着技术的进步，内外环境的变化，图书馆这种组织结构受到了挑战。

　　从组织结构的模式来看，国内同行们从各个角度进行了梳理。沈艳红对复合图书馆时代图书馆组织结构组织制度层次弱化、组织流程调整动态化、组织结构扁平化、组织边界柔性化、内部组织团队化、组织形式多样化六大趋势进行了阐述。解利军对国内部分高校图书馆的组织结构设置进行了分析比较，总结出大学图书馆组织机构设置分别为垂直管理、矩阵交叉管理、学科单元管理与事业部制管理等几种模式，提出现行组织机构设置存在划分标准混乱、部门划分过细、人为割裂知识传播途径等问题。叶允中则认为国内高校图书馆的组织机构设置有大部模式、分馆模式、平行设部模式和混合模式，这是基于国内103所高校图书馆调查的结果。贾东琴博士对2013年11—12月从网站上获取的国外110多家图书馆的组织结构图进行了分析与梳理，发现国外图书馆组织机构经历了由传统的基于文献处理业务分工模式向基于职能强化的大部制设置进行转化的过程，并且技术服务部与公共服务部有进一步整合的趋势，一些基于职能创新的部门不断涌现。张连分的文章对20世纪70年代以来国外大学图书馆的新部门设置进行研究发现，美国一些大学图书馆取消了采编、流通、阅览等机构设置，而是设立发现服务、内容管理和技术服务等部门，也有的图书馆引入更多的信息化要素，着力建设信息共享空间或学习共享空间，部门设计为办公室、用户服务部、图书馆服务部、校园基础设施部、专家系统部等部门。耿梅竞对国内22所高校图书馆组织机构发展进行了分析，国内高校图书馆组织机构的发展大体上经历以文献处理业务分工为核心进行组织机构设置向以职能强化为核心的大部式组织机构改制，表现为采编、流通、阅览等传统部门不断整合，期刊部缩减，数字化图书馆部门不断涌现的发展趋势。

　　就组织结构划分的原则来看，诸多作者都认为传统的图书馆机构设置是依据文献加工流程，忽视了用户服务这一核心要素，因而都提出了机构设置要以用户为中心的理念。

　　近年来，学科化服务、部门之间的沟通、战略规划、营销宣传等工作在业务机构设置时被更多地考虑与关注。李玉花和田立忠对天津市高校组织结构进行了分析，提出设立重点学科模块。上海交大图书馆进行了业务流程重组，以学科为主线全面优化图书馆的文献信息、人力和基础设施等资源，建立以学科化服务为核心的组织机构、管理策略与运行机制，形成了垂直、扁平化、多分馆协同的管理结构。曾艳对武汉大学图书馆业务机构改革进行了研究，强调建立专业学科分馆，围绕大学科群组织馆藏和服务，集中相关领域的资源，为跨学科教学和研究提供更有效的支持。北京大学的机构改革是从读者服务的角度出发而确立的，由资源建设中心、学习支持中心、研究中心、信息化与数据中心、特色资源中心、古籍图书馆、综合管理与协作中心七大中心组织，前6个中心是业务部门，综合管理与协作中心是职能部门，体现了以读者为中心的组织设计思想。

　　为了更好地进行工作协同，北京大学、武汉大学、上海交大等图书馆还设立了跨机构团队或项目组，完成一些短期工作或需要各部门协同完成的工作，这也是近年来图书馆常用的一种组织结构模式。

2.3 部分高校图书馆业务机构重组的案例分析

北京大学图书馆于2015年对业务机构进行了重组，将资源建设部、流通阅览部、信息咨询部、多媒体部、古籍部、特藏部、系统部、办公室等原有的11个部门全部取消，并重新规划为7大中心，如上文所述，7大中心由6个业务部门和1个职能部门组成，中心的概念不完全等同于原有的部门的概念，它不像原有的部门具有严格意义上的行政划分，而是更加强调面向读者开展服务的中心，打破传统机构设置上“外部”“内部”的界限，而强调不分内外、共同做好服务。同时为适应图书馆越来越多的跨部门交叉的趋势，在实体机构之外，根据工作或项目需要随时从各中心抽调人力建立跨机构的虚体团队，通过团队运作的方式进行组织与实施。此次业务机构重组引入了国外图书馆的理念，从业务、条件支撑、对外关系三大块考虑新的工作思路，业务机构的设置充分体现了以用户为中心的组织设计思想和以服务为导向的原则。

　　武汉大学图书馆的组织结构调整几乎是三年一个周期。现行的业务机构设置是以学科服务为中心，主体业务部门是由资源建设中心、文献借阅中心、信息服务中心和三个学科分馆组成，资源建设中心由采访和资源组织部组成，文献借阅中心由流通、阅览和古籍部组成，信息服务中心由咨询与宣传推广、学科服务部和系统部组成，三个学科分馆分别由流通阅览和学科服务组成，武汉大学的组织架构是设立学科分馆、强化学科服务的代表之一。

　　上海交通大学图书馆同样也是以学科为主线进行业务机构重组的代表之一。其针对院系学科发展格局，采用主分馆制，主馆设立了资源与公共服务部、学习与研究支持部、文献与特藏服务部、后勤保障与文影部、平台与技术支撑部、行政管理与合作部等6个部门，学习与研究支持部下设十个服务团队，团队成员的办公地点设在相应的阅览区，这种设置体现了以学科服务为中心的理念与原则，非常值得我们借鉴。

　　上海财经大学图书馆组织机构包括文献资源建设部、特藏部、读者服务部、信息技术服务部、发展与行政办公室五个部门，其中读者服务部下设用户教育组、流通组、阅览组和中山北一路分馆四个组，这种设计打通了不同类型文献的服务关节，方便了读者。上海财经大学图书馆的组织机构设置类似矩阵式组织，学科馆员分布于不同的部门，采用了专职与兼职模式，国内许多图书馆都采用了这种方式。

3 图书馆业务机构重组的分析研究

SWOT分析法也叫态势分析法、自我诊断方法，是战略管理中应用最多的分析工具之一。SWOT代表Strengths(优势)、Weaknesses(劣势)和Opportunities(机会)、Threats(威胁)这四个英文单词，实际上是将组织所面临的环境因素分析的内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势以及面临的机会与威胁的一种方法。

3.1 Strengths(优势)

改革开放后，我国高等教育取得长足发展。近年来，在国家“双一流”建设的政策指引下，大学进入新一轮的改革建设周期，图书馆的发展要跟上学校整体发展战略。重视学科建设、教学方式改革以及信息技术的发展等都需要图书馆提供相应的配套服务，图书馆服务重心已经发生改变。因此大学自身的发展催生图书馆不断前行，这也是图书馆业务机构重组的动力，是业务重组得以顺利完成的优势。

　　大学图书馆经过多年的建设，在人力资源、学科服务方面都有了一定的积累，在诸如学科服务等领域布局比较早，对与学校相关的学科专业进行了定题跟踪、学科态势分析、学科评价分析等服务，对学科发展脉络及趋势有一定了解，图书馆以学科服务为主线进行业务机构重组条件已经成熟。

　　教育教学方式的改革、读者阅读习惯的改变对图书馆的服务模式提出新的要求。例如个性化学习、导师制、小组讨论、创新创业教育等高等教育中的新元素急需配套的空间资源为其服务，图书馆学习空间、信息共享空间作为一种资源已经得到图书馆界普遍认同，基于空间开展的服务在许多图书馆已经成为现实。阅读推广、学术讲座等越来越成为图书馆服务的必选动作，在图书馆设立专门负责营销推广、空间服务的机构已经呼之欲出。

3.2 Weaknesses(劣势)

图书馆的业务机构重组，不仅是工作流程的重组，更是资源的重组，尤其是人力资源。图书馆人力资源现状是业务机构重组的劣势。在美国，大学图书馆馆员需要有美国图书馆协会(ALA)认证的图书馆与信息科学硕士学位，有一些大学与学院也要求必须要有对该机构而言是重要的专门领域之硕士学位。我国近年来对图书馆工作人员的要求虽然也有提高，但是没有明确的职业准入制度，人力资源素质参差不齐，图书馆成为安置家属场所的状况依然存在。对于有些大学图书馆来说，人力资源的层次与水平不足以支撑业务机构重组。

　　机构重组劣势之二是管理机制、考核机制等不完善，管理经验不足。国外图书馆的业务机构重组是根据自身工作环境并借鉴企业管理的经验，国外企业管理理论比较成熟，经验丰富。比如美国有图书馆专业的“组织发展顾问(organizational development consultant)”，工作内容涉及战略计划、团队合作和组织分析等，而我们在进行组织架构设计时往往是院校或图书馆间互相参考，有一定的局限性。此外，图书馆员的工作绩效考核并不能完全按照岗位工作完成情况进行，而是按照学校统一要求的标准进行，要按照固定的比例分出优良中差。因此，如果管理与考核等相应的机制不进行同步改革与优化，组织设计得再完美也不会取得好的效果。

　　机构重组劣势之三：长期以来组织架构是直线式、层级式的，机构划分标准按文献类型、空间布局，部门意识根深蒂固，合作意识不强。图书馆界很早就意识到部门沟通与合作的重要性，提出设立扁平化组织结构，但是成功案例较少。

3.3 Opportunities(机会)

数字资源、新媒体、新技术的发展促进了社会进步，对图书馆建设提出了新的挑战，同时也是图书馆发展的机会。数字资源出版比例、图书馆投入比例、全媒体出版方式等，都是促进图书馆重组业务流程的因素。随着技术不断完善，为业务重组提供了机会。比如，随着RFID技术的成熟，工作效率成倍提高，数据统计日益精确，为图书馆管理、文献资源建设、业务统计都提供了便利。近年来，RFID的稳定性增加，成本不断降低，普通高校图书馆运用该技术的可能性大为增加，为图书馆业务机构重组提供了技术上的便利。

　　此外，北京大学等重点大学图书馆在组织结构设置方面的改革取得了成功，具有良好的示范作用，这些案例对国内高校图书馆的机构调整与改革提供了思路，使图书馆进行业务机构重组的机会增加。

3.4 Threats(威胁)

资金不足是图书馆运营与业务机构重组业务过程中的最大威胁。机构重组或业务流程再造，并非是解散旧的部门成立新部门那么简单，也不是部门改名那么容易，而是一个复杂的资源重新配置的过程，是图书馆资源与服务的重新洗牌。在这个过程中，涉及图书馆的空间改造、设备更新、文献资源重新布局调整、人力资源水平提升等方方面面的工作。而资源重新配置需要有资金的支持，资金不足是进行业务机构重组的最大威胁，如果一个图书馆的运营资金仅能维持日常服务，何谈机构业务升级或重组。

　　跟不上技术的变化则是图书馆业务机构重组面临的第二大威胁。图书馆组织机构变革与技术发展有着天然的联系，不同的技术需要不同的组织机构与其相适应，各类新技术的应用常会促进新组织机构出现。我国高校图书馆对于新技术不够敏感，缺少专人对新技术进行追踪和探索，而国外有图书馆则设置了专门的新技术跟踪与研究部门，因此我国大学图书馆的机构或岗位设置往往是参考国外图书馆。

4 图书馆业务机构重组的思考与建议

4.1 设置战略规划部门或工作小组，为图书馆业务工作流程重组提供决策支持

图书馆业务机构重组的实质是对图书馆原有业务过程和机构设置进行重新设计，这并非是对原有工作环节简单的增添或删减，也不是对已有业务部门任意的分拆和合并，而是一种深层次的全新思维的体现，它将重新认识图书馆，重新定义我们的使命，重新设计我们的战略规划，重新确定工作的重心、排列工作的优先顺序。因此业务机构重组是一项系统工程，应以务实、科学的态度进行，而不是一味地模仿，更不能盲目照搬国内外的现成案例，也不能因为某种结构流行，就盲目地选择。建议图书馆借鉴国外经验，成立由资深馆员组成的战略规划或组织发展部门或工作小组，对图书馆内外环境、业务流程、发展趋势包括业务趋势等进行监测与分析，对技术的跟踪与监测也十分重要，毕竟技术的变革对组织设计具有深远的影响。同时结合本馆与学校的现状与发展目标，制定规划，为业务机构重组提供决策支持。在机构重组之后，要有一个检测期，对设置失误的机构要加以修正。

4.2 把握图书馆业务发展的趋势，在机构设置、人员配置上做好加减法

从近十年图书馆组织机构变革情况看，图书馆的业务部门有增有减。在机构设置上做好加减法的含义是，对于图书馆出现的新服务、新工作做好加法，增加岗位甚至设置新的部门。而对一些传统、萎缩的业务部门要做好“减法”。“减法”并不意味着部门取消，而是通过缩减人员、缩减业务量来进行，如许多高校图书馆已经撤销了期刊部，但是期刊业务并未完全取消，而是把期刊部的业务整合到其他部门，如与图书的流通阅览、数字资源使用等统一划归到学科分馆或读者服务部，打破以文献类型进行加工、组织、存储、服务的管理模式。期刊部做了减法，但是撤并下来的人员则需要做“加法”，人员需要重新培训，提高业务技能，要具有利用所有馆藏资源进行服务的能力，而非针对单一类型的文献，这样的业务机构重组达到了以读者为中心的目的。

　　还有编目部也是如此。诸多图书馆已经把编目部与采访部合并，也有些图书馆把编目、采访与技术部门合并，组成统一的资源建设部。因为纸本资源还会长期存在，纸书的编目宜采用外包形式，或者图书馆视具体情况设置1—2人的岗位即可。新型的编目机构或岗位则应在业务上做“加法”，编目的实质是资源的组织，新的编目业务应该把纸质资源、数字资源、全媒体资源、元数据管理以及特色库、机构库管理等统一纳入到岗位中，对图书馆的信息资源进行统一组织与揭示，不再因为载体类型而人为割裂文献信息间的内部联系，使图书馆文献资源体系建设的脉络更加清晰，对学科服务形成有力的支撑。

　　从工作的实践中，我们发现，营销推广、新媒体业务、空间管理、科研数据管理等工作在大学图书馆越来越显示其开展的必要性，因此，图书馆应增设相应的组织机构，推动这些工作的进一步开展。

4.3 加强制度建设，为业务机构良性运行提供保障

我国著名经济学家吴敬琏曾说过：“制度重于技术。”对于企业来说如此，对于图书馆同样适用。如果没有行之有效的管理制度，没有相应的组织文化作保障，再好的组织结构设计也不能发挥理想的效果。在对高校图书馆组织机构进行调研的过程中发现，如清华大学图书馆业务机构并没有发生大的改变，基本保持了原貌，但这并不影响清华大学图书馆在学校、在图书馆界的影响力，可见适合自己就是最好的，运行机制对组织发展更为重要。因此，对于一般院校的图书馆来说，进行业务机构重组设计工作的同时，要在组织文化、组织沟通、资金保障等方面做好准备，有效才是有用的。