(广州城建职业学院图书馆，广东 广州 510925)

　　图书馆战略规划是图书馆发展的行动指南，如果把图书馆比作一艘船，战略规划则是船舵，决定了图书馆发展的方向。国外图书馆战略规划起步较早，20世纪60、70年代已经出现了战略规划文献，历经50余年的发展、完善，国外图书馆战略规划的制定、实施已相当成熟。

　　国内图书馆战略规划的研究起步较晚，最早关于图书馆战略规划的文献是1986年杨柳在《图书馆》发表的译文《图书馆战略规划的评价方法》，该文原著者为唐纳德·E.里格斯，其在文中介绍了图书馆战略规划的三个评价方法。2010年，图书馆战略规划研究开始形成小热点，此后每年均有15篇以上的文章发表，2016年形成高峰，全年有37篇文章，而2010年之前，即1986—2009年的24年间，该领域的研究文章合计仅18篇(以上数据来源于中国知网，检索时间为2017年2月20日)。

　　2016年是我国图书馆“十三五”规划的开局之年，制定图书馆规划成为图书馆界的热点话题。如何制定具备战略性的图书馆发展规划，或者说如何使图书馆发展规划向图书馆战略规划转型，是目前我国图书馆界面临的一项重要工作。笔者选取了美国26所大学图书馆作为样本，分析其战略规划的体例和战略核心，发现美国大学图书馆战略规划在服务升级、空间再造、外部协作、多元包容、馆员成长等方面很有特色，期望为我国图书馆“十三五”规划的编制及图书馆管理、发展等相关工作提供有益的决策参考和启示。

1 美国大学图书馆战略规划概况

所选取的26所美国大学图书馆(见表1)，各图书馆的战略规划框架大体一致，基本都是由愿景陈述、使命陈述、核心价值、战略目标四大部分组成。

1.1 美国大学图书馆战略规划时间长度分析

由表1可以得知，除了加州大学河滨校区图书馆的战略规划未标明时间外，其余25所大学图书馆均有明确的时长。其中，战略规划时长为1年的4份、2年3份、3年2份、4年1份、5年13份、8年1份、10年1份，以上时长占总样本的比例分别为：16%、12%、8%、4%、52%、4%、4%。其中比例最高的时长为5年，占总样本的52%，可见，5年战略规划较为合理，这是因为5年的时长有利于图书馆战略发展思路的稳定执行，因此大部分图书馆的战略规划时长都定为5年。

　　

　　表1 美国26所大学图书馆战略规划文本概况

　　

　　续表1

　　注：表中图书馆的次序按学校中文名称拼音首字母排序。

1.2 美国大学图书馆战略规划体例分析

美国大学图书馆战略规划的制定、实施经历了漫长的发展过程，目前已成为图书馆的一项日常工作，战略规划的体例也形成了较为系统、相对统一的组织结构样式。战略规划体例是战略规划内容的重要组成部分，也是战略规划文本的核心所在，主要由愿景陈述、环境分析、核心价值、目标策略、实施和评估、重新规划等要素构成。笔者所选取的26份美国大学图书馆战略规划样本，主要从愿景、使命、核心价值、规划背景、目标、策略、方案、预期成果等8个要素进行体例分析(见表2)。

　　

　　表2 美国26所大学图书馆战略规划体例统计分析

　　从表2可以看出，26所美国大学图书馆中，61%的图书馆陈述了自己的愿景。南开大学信息资源管理系教授柯平在描述战略规划过程实质时这样表达：“面临何种环境、为谁服务、去向何处、现状如何、如何达到、是否已达到。”其中的“去向何处”即愿景，愿景是对图书馆发展方向的描述，具有指引性、激励性、可实现性和持续性等特点，是图书馆发展的行动指南。例如佛罗里达农工大学图书馆的愿景是：为学校甚至全球用户提供信息资源、技术、资源及服务，积极满足用户需求并提供超过其期望的服务。

　　使命是图书馆在发展过程中所应担当的角色和责任，体现了图书馆的理想、追求、抱负等。在调查当中，65%的美国大学图书馆陈述了各自的使命，由于每所图书馆所在的大学实际情况存在差异，因此使命的陈述也各有侧重。例如，爱荷华大学图书馆的使命是：培养批判性思维，促进知识创新；宾夕法尼亚州立大学图书馆的使命是：通过雄厚的信息资源和教学科研中的学术合作，激发知识发现，建立起宾州与世界知识和新思想的联系；密苏里大学堪萨斯分校图书馆的使命是：在智力发现、知识创新和传播方面，大学图书馆是必不可少的伙伴。

　　核心价值是图书馆价值观的核心部分，46%的美国大学图书馆在战略规划文本中有明确表述其核心价值，这一比例偏低的原因可能是部分图书馆不便对外公开其核心价值。俄勒冈州立大学图书馆与出版社的核心价值表述得非常具体，其关键词是：获取、文明、合作、多样性、创新、保存、服务、可持续。

　　与其他选项相比，规划背景占总样本的比例最低，仅为26%，原因可能是大部分图书馆认为没必要或不便向外公开战略规划制定的背景，但这并不代表图书馆不重视背景的调查和研究。恰恰相反，战略规划制定得是否科学、可行，背景的调查研究是必不可少的步骤，只有解决了“为什么”的前提条件，才能更好地制定“怎么样”的策略方案。例如，美国俄亥俄州立大学图书馆战略规划背景的篇幅占了全文本的三分之一，详细分析了外部环境和内部环境各种要素发生的变化，从而为战略规划目标、策略的制定提供科学的依据。

　　目标、策略、方案是所有图书馆最关注的三个方面，是战略规划的核心内容，这三个方面占总样本的比例分别是：100%、100%、73%，这充分说明美国大学图书馆的战略规划非常注重目标性和策略性，并且73%的图书馆在战略规划里制定了具体的实施方案。例如，圣何塞州立大学图书馆在目标2(没有边界的教室)、目标3(帮助和关怀)、目标4(凭借技术灵活应变)和目标5(21世纪空间)之下分别制定了4套不同的数字图书馆方案。

　　预期成果是战略规划实施的最终目标，53%的美国大学图书馆在战略规划文本中将预期成果作了确切的说明。事实上，各图书馆战略目标中的子目标均可视作预期成果，只是部分图书馆没有将预期成果作单独的说明。

2 美国大学图书馆战略规划文本的战略核心分析

纵观26份美国大学图书馆战略规划文本，其战略核心主要集中在服务升级、空间再造、外部协作、多元包容、馆员成长这五大方面。

2.1 服务升级

美国大学图书馆非常注重用户服务，“服务”是所有战略规划文本里面的高频词。除了维持图书馆的基础服务，服务升级成为图书馆努力的重要方向之一。

　　2.1.1 面向教与学的服务升级。大学图书馆的首要任务是支持师生的教学与学习，北卡罗来纳大学(教堂山)图书馆在战略规划里对教学与学习的服务升级如此表述：参与教育统一体的各个方面，为持续和转变性的学习经验提供支持，并且细分了三个小目标。目标1：帮助所有学科的师生以模拟和数字形式去参与、创造和转变，并成为其常规工作的组成部分；目标2：提供激发创造力、发现、创新和合作的虚拟实体图书馆环境；目标3：在学术时间表的边界与限制之外，扩展图书馆对教学和学习的支持。

　　2.1.2 面向科研项目的服务升级。科研项目的成果和影响力是衡量一所大学综合竞争力的重要指标，而图书馆在其中扮演了重要的辅助角色。耶鲁大学库欣—惠特尼医学图书馆为此制定了18项措施，其中包括：帮助研究者共享他们的数据与结果并测量他们的研究影响力，收集机构知识库的需求证据并为结构知识库辩护，与耶鲁大学图书馆和学校其他部门一起制订增加GIS、科研数据和生物信息学服务的计划，继续发展和扩展系统的服务评价等。

　　2.1.3 面向社区(公众)的服务升级。美国大学图书馆一直以来都非常重视社区(公众)服务，例如，加州大学戴维斯分校图书馆在战略规划中如此描述社区(公共)服务升级：UC Davis(加州大学戴维斯分校)保障和维护健康、公正社区的目标，保证知识和科研成果的广泛公共获取，在社区中所有人都能从教育与发现知识中获益；UC Davis旨在培育一个生机勃勃的学习与学术社区，无论用户来自哪里以及在世界任何地方，图书馆利用全球化解决方案促进全球化研究；鼓励社区成员进行信息开放共享和数据再利用。

2.2 空间再造

图书馆的空间包括物理空间和虚拟空间，当用户需求发展到一定程度的时候，空间的不足问题便会凸现出来。加州大学河滨校区图书馆将空间再造写进了战略目标中，并制定了5个分目标，其中包括：为具有动态创意的互动、小组学习、创新和知识创造以及安静沉思的学习创建实体和虚拟空间；改建河滨校区图书馆，提供一个包含空间、服务、工具和技术的结合体；改建Orbach科学图书馆公共空间等。辛辛那提大学图书馆在空间再造方面制定了4个子目标，分别是：发展虚拟空间、强大的新工具和激发研究的平台；创建数字和物理空间，创造新颖的途径来推送图书馆服务；打造宏大的“21世纪学习空间”；创造和更新员工工作空间。辛辛那提大学图书馆是为数不多的在空间再造方面关注馆员工作空间的图书馆，说明其充分认识到改善馆员工作空间将有助于支持创新合作工作以及增强馆员工作的能动性、舒适性和创造性。

2.3 外部协作

美国大学图书馆同样十分重视与外部的协作，近年来，其协作的范围不断扩大、程度不断加深、成果不断涌现。例如孟菲斯大学图书馆在加强同其他图书馆、城市社区、专业团体及地区的部门协作方面制定了13项策略，包括：同孟菲斯大学信息技术部、ITD、Provost办公室及其他合适的单位合作，继续发展和培育教师联络部，全面参与图书馆合作的各个项目和活动，如“西田纳西学术图书馆合作”(WeTALC)、“东南研究性图书馆协会”(ASERL)、LYRASIS、OCLC等。波特兰州立大学图书馆制定了3项策略以扩大图书馆合作与联盟，提高效率和资源共享机会，分别是：坚持探索与OHSU(俄勒冈健康科学大学)的合作机会；争取GWLA(大西部图书馆协会)和RAPID系统的会员资格；和the Orbis Cascade联盟一起，参与实施WEST项目。

2.4 多元包容

美国是全世界最大的移民国家，大学图书馆普遍倡导消除种族歧视的多元包容精神，以更好地诠释图书馆的发展理念、服务宗旨。北卡罗来纳大学(教堂山)图书馆在战略规划文本里明确表述：营造正直、包容和尊重的多元环境。宾夕法尼亚州立大学图书馆在基本价值观里如此表述：致力于形式多样，包容尊重。具体措施有：为教师、职工、学生和国民创建尊重与包容的环境；确保设施、资源和服务的公平获取；提供反映社会多样性的馆藏与规划，以提升文化觉醒等。圣何塞州立大学图书馆则如此表述：我们注重学校和公共社区所有成员的多元化、卓越的包容性、礼节和尊重。

2.5 馆员成长

美国大学图书馆战略规划基本上都制定了馆员(员工)的成长策略，例如耶鲁大学法学院图书馆表示：支持和鼓励员工发挥他们的最大潜能；圣克拉拉大学图书馆制定了3个目标以培养适应21世纪需求的图书馆工作人员，具体有：提供职业发展和继续教育来培养员工、辨别杰出的贡献并庆祝成功、通过制定人力资源规划使员工拥有合适的技能和位置；麻省理工学院图书馆表示：建设并保持一个多样化、技能型、努力工作的员工团队；路易斯维尔大学图书馆制定了2个策略，分别是：招聘并保持一支优秀的、多元化的工作团队，为员工提供其所需的知识和技能以帮助其实现战略目标。

3 美国大学图书馆战略规划对我国的启示

3.1 发展规划向战略规划转型

国内图书馆发展规划起始于20世纪80年代，发展规划的制定主要是配合国民经济五年发展规划，如河北大学图书馆“十二五”发展规划、厦门大学图书馆“十二五”发展规划等。随着《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020)》的发展与促进，国内图书馆掀起了制定五年发展规划的高潮。然而，发展规划不能等同于战略规划。发展规划类似工作计划，自始至终都没有面向实施，在指导实际工作中难以发挥作用，而战略规划的侧重点在于实施、落实，有明确的目标要求、详细的策略方案，甚至有实施进度时间表。如何使发展规划提升到战略高度，使规划更好地指导图书馆的实际工作，是国内图书馆目前的重要工作之一。

　　首先，要扭转对战略的错误认识。有人认为图书馆的工作简单，不是上战场，不需要战略来指导；有人认为战略是空中楼阁、不切实际；也有人认为战略是国家或者图书馆领导的工作，自己做好本职工作即可。以上对战略的种种错误认识，使国内图书馆的发展规划长期处于形式主义状态，离战略规划还有相当远的距离。

　　其次，要了解战略规划具备许多发展规划所没有的优势和作用。比如战略规划更能明确图书馆的发展方向，更能指导图书馆的实际工作，是图书馆持续健康发展的基础保证，也是衡量图书馆竞争力的重要指标，更是决定图书馆生死存亡的根本要素。

　　此外，规划文本必须体现规范性、严谨性、连续性和动态性。规范性是指规划文本应具备科学的体系和完整的架构；严谨性是指规划文本的制定必须经过深入的调查研究、科学论证；连续性是指规划是一项长期、常态的工作，中间不能停顿；动态性是指规划里的目标策略要随着实际情况的变化而进行相应的调整。只有从以上几方面着手，发展规划才能上升到战略规划的高度。

3.2 善于运用各种战略工具

美国大学图书馆战略规划非常注重战略工具的运用，这是区别于国内图书馆发展规划的重要特征之一。古语有云：工欲善其事必先利其器，据英国伯明翰阿斯顿商学院Jarzabkowski的调查研究发现，多种战略管理工具已经被各行各业广泛应用，使用频率排名前五的工具是：SWOT、核心能力分析、关键成功因素、情景规划、价值链。

　　3.2.1 SWOT工具。SWOT工具又称为态势分析工具，能客观准确地分析和研究某对象的现实情况。SWOT分别代表：优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机遇(Opportunities)、威胁(Threats)。图书馆在制定战略规划时，首先要分析环境因素。环境分为外部环境和内部环境，外部环境包含了政治、经济、教育、文化等社会环境及通讯、网络、媒体等技术环境，内部环境是图书馆内部各项业务、工作所面临的实际环境，包括资源建设的历史与现状、用户需求变化、发展前景等。充分分析环境因素，根据各项要素的轻重缓急排序，才能构建出科学的SWOT矩阵，为制定相应的行动计划、策略方案提供决策参考。

　　3.2.2 核心能力分析。核心能力分析是图书馆制定战略规划的重要工具之一，分析图书馆在行业竞争中所具备的优势、强项，从而制定出长期保持这些优势、强项的策略。图书馆核心能力有价值性、延展性、独特性、长期性、不可取代性等特征，需要图书馆在长期的实际工作中不断积累经验、吸取教训、形成理念。

　　3.2.3 关键成功因素。关键成功因素(Key Success Factors，KSF)，也有学者认为是(Crical Success Factors，CSF)，最早应用于信息系统开发规划方法，主要用于分析产业特性和企业战略两者间的相互关系。图书馆在制定战略规划时，需要找出使图书馆成功的关键因素，并分析这些关键因素并确定系统需求，从而进行科学的规划。

　　3.2.4 情景规划。情景规划最早起源于二战后的军事规划，之后成为商业预测工具，是一种预测未来的重要方法。情景规划法可以更加充分客观地预测未来，使战略更加富有弹性。图书馆制定战略规划同样适用此方法，只有充分设想未来可能发生的种种情景，并制定相应的解决策略，才能高瞻远瞩、运筹帷幄，图书馆也才能得到持续健康的发展。

　　3.2.5 价值链。价值链普遍存在于经济活动中，企业之间、企业内部门之间都存在价值链联结。图书馆在制定战略规划时，可以运用此法分析图书馆在上游环节(资源采购、馆藏建设等)、下游环节(用户服务、决策调整等)存在哪些主要问题，并及时进行调整、改善，从而提高图书馆价值链的综合、核心竞争力。

3.3 战略规划“制定—实施—评估—修正”良性循环

3.3.1 战略规划制定。图书馆战略规划的制定要体现科学性、可行性、战略性。各类型图书馆，其用户对图书馆的关注点各不相同，制定战略规划时不能局限于某一类人群的认知和期望，要充分调查各类型机构和用户群的需求和愿景，制定出来的规划才是科学可行的，并且上升到了战略高度。

　　3.3.2 战略规划实施。制定战略规划的目的不是为了形成大量战略规划文本，而是为了指导图书馆的实际工作，这个过程就是战略规划实施的过程。是否严格按照战略规划来执行，直接影响到战略规划的成效如何。这就要求图书馆负责人做好组织协调工作，按照规划的进度，逐一落实每项工作，努力实现每个目标。

　　3.3.3 战略规划评估。在战略规划实施的后期或即将结束时，需要对规划期内目标实施和落实情况进行回顾和评价，即战略规划评估。评估的方式多种多样，可以召开集体会议、用户调查、专家评估、第三方机构评估等。评估的结果不但可以对战略规划的效果进行科学评价，也可以为下一轮战略规划的制定提供决策参考。

　　3.3.4 战略规划修正。战略规划修正包括规划期内修正和规划结束后修正。规划期内，随着环境、技术等影响因素的变化，需要对目标策略进行一定的修正，使战略规划得到更好的实施。规划结束后，根据规划实施的结果，及时对问题条目进行修正，可以给下一轮战略规划具体目标策略的制定提供科学的参考。

3.4 有效整合短期、中期、长期战略规划

表1统计了26所美国大学图书馆战略规划的期限，1—4年10份(占总样本的40%)，5年13份(占总样本的52%)、8—10年2份(占总样本的8%)。可见，美国大学图书馆的战略规划期限主要以5年，即中期战略规划为主，但其也十分重视1—4年的短期规划，而我国图书馆在规划上往往追求高、远、大。所以，我国图书馆需结合战略目标，科学地选择战略规划周期，将短期规划、中期规划、长期规划有效地整合在一起。以5年的中期规划为轴心，以1—4年的短期规划推进5年规划的实施，同时关注10年以上长期规划的制定和落实。

3.5 加强战略规划本土化研究

国内图书馆目前正处于“十三五”规划的制定时期，如何借鉴、吸收、利用美国大学图书馆战略规划制定的先进方法和丰富经验，加强图书馆战略规划的本土化研究，并形成符合我国国情、体现中国特色的图书馆战略规划文本，成为当下图书馆界的首要工作。可喜的是，南开大学商学院信息资源管理系课题组2012年即编写出国内第一套《图书馆战略规划编制指南》，该指南对战略规划制定的四大流程五大问题进行了操作性说明，对图书馆制定符合我国国情的战略规划工作起到了很好的指导作用。

4 结 语

美国大学图书馆战略规划体系较为完备，为图书馆未来关键领域的变化发展指明了方向和路径，尤其是服务升级、空间再造、外部协作、多元包容、馆员成长等方面的建设经验值得我国图书馆借鉴学习。只有实现发展规划向战略规划跨越，运用SWOT、核心能力分析、关键成功因素、情景规划、价值链等战略工具，促进战略规划“制定—实施—评估—修正”的良性循环，有效整合短期、中期、长期战略规划，加强战略规划本土化研究，图书馆“十三五”规划才能切实有效地促进图书馆的健康持续发展，并且可以深化图书馆的各项改革工作，增强图书馆的核心竞争力，巩固图书馆的社会地位。

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