◎ 丁 毅

一、融合发展的起点和基础

传统出版融合发展首先要从认识自身开始，也就是要先认识自身的内容优势、资源优势和品牌优势。这是因为：第一，每个出版机构的资源禀赋各不相同，融合出版的发展路径也不会完全一致。“认识你自己”就是要找出自身传统出版业务的资源禀赋优势，以便寻求适合自身的融合发展路径。第二，传统出版的融合发展一定是基于出版机构自身的优势领域的。传统出版的融合转型往往基于具有人脉优势、市场优势和品牌优势的熟悉的领域。华东理工大学出版社（以下简称“华理社”）的融合出版也正是从具有优势的传统出版领域开始，探索出适合自身的融合发展路径的。

　　华理社在三十余年的发展中，形成了以下几个特色和优势：第一，学术出版和市场出版共同发展的“双引擎”模式。第二，坚持对内容的研究，坚持自主研发选题的工作方针，形成了较强的选题策划能力。第三，聚焦于细分市场，在外语教育出版、基础教育出版等细分领域取得了市场优势和品牌优势。第四，华理社的传统出版业务增长迅速，“十三五”期间，在新书品种数不断下降的前提下，重印数不断提高，整体出库数量增长了3倍以上。

　　进一步来说，作为一家大学出版社，华理社的市场出版做得有声有色，在语、数、外等科目的基础教育出版和英语、日语、韩语等语种的外语教育出版方面，均取得了较高的市场份额，也形成了品牌优势。这些成绩的取得，得益于对细分市场的聚焦、对内容持之以恒的研究，得益于一贯坚持的自主开发选题的工作方针。在传统出版上形成的优势领域、资源禀赋、能力储备，为融合发展打下了良好的基础，而华理社的融合转型探索，就是在这一基础上开始的。

　　经过数年探索，到目前为止，华理社的融合发展经历了五次认知迭代，对应着五个发展阶段。所谓认知迭代，即有关融合发展理念和思路的进阶和升级。传统出版的融合发展问题，首先是认知问题，而并非资金和技术问题。思路（理念）对了，资金和技术的问题可以通过市场运作的方式解决；而思路（理念）不对，即便资金充沛、技术发达往往会事倍功半甚至徒劳无功。融合发展的认知过程与融合发展的实践过程是互相促进的。一方面，在认知迭代之中，不断将融合发展推进到新的领域和更高层次；另一方面，在实践之中，不断迭代对融合发展的认知，融合发展呈现出一种“认知——实践——再认知——再实践”的螺旋进阶式发展过程。随着融合发展的推进，每一次的认知迭代，都意味着一个新的发展阶段的出现，而在每一个新的发展阶段的实践探索，往往都进一步促成新的认知迭代。可以说，认知问题、思路问题既是融合发展的难点所在，也是融合发展的关键所在。

二、“纸电同步”阶段

华理社的融合发展跟绝大多数出版社一样，是从电子书开始的。不同的是，在2015年，华理社就开始尝试推进“纸电同步”，也就是纸书和电子书同步策划、同步制作、同步销售。“纸电同步”是第一次认知迭代。当时的思考非常简单，就是希望在全社范围内，让更多人参与到数字出版工作之中，围绕图书内容，逐步做到纸书和电子书的同步策划、同步制作、同步运营，从而实现一种内容多种载体同步出版的新局面。在这一阶段，为了推进纸书与电子书的同步工作，华理社做了两项非常重要的战略变革。

　　一是从全媒体出版角度进行组织结构的调整。华理社取消了全功能型的数字出版部，将数字出版部所拥有的数字选题策划职能、制作职能和营销职能分别并入编辑部、制作部和营销部，这样就形成了全媒体出版链条的雏形：从“纸电同步”开始，编辑不仅策划纸书，还策划各种数字产品；制作部不仅解决纸书的印制问题，还解决数字产品的制作问题；营销部不仅卖纸书，也卖电子书。

　　二是建立了数字选题的申报和论证制度。数字选题和纸书选题同步执行三级论证制度，数字选题同样有选题论证、选题立项流程。这样，一方面以固定流程强化了全社员工的“纸电同步”观念，另一方面纸数选题同步论证给全媒体出版带了很多益处，比如从起点处就开始解决数字出版的内容版权问题，在图书策划阶段就同步考虑数字呈现方式，等等，这些都大大提高了融合出版链条的运行效率。

三、“纸数同步”阶段

“纸电同步”实施不久，华理社就发现需要同步的不仅仅是电子书，还有各种类型的数字产品，所以需要将“纸电同步”升级为“纸数同步”，也就是纸书与包括电子书在内的各类型数字产品进行同步策划、同步制作、同步销售。这是华理社的第二次认知迭代。在纸数同步阶段，华理社面临并解决了两个重要的问题。

　　第一个问题是，数字出版业务的边界是什么。数字出版的范围很大，华理社以产品类型来界定自己的数字出版业务的边界。这给华理社的全媒体出版带来很多好处。其一，用具象化的方式来统一认知和行动。所谓具象化的方式，就是要指定具体的数字产品类型。如何确保链条中所有人用一种语言进行沟通，如何避免不同环节的人的认知出现差异，具象化的方式就可以解决这些问题。每种数字产品类型对应自身的一整套工作流程和细节，只要知道是哪个类型，每个环节各部门都知道自己要做什么，这就提高了效率。其二，要做什么数字产品，不再是难以回答的开放性问题，而是选择式问题。编辑在申报数字选题时，只需明确选择要做的是哪一类数字产品，这显然更为简单直观。其三，有助于帮助编辑克服对新技术的惧怕感。数字产品类型具象化之后，编辑要做的是提供内容并进行产品设计，制作问题由专业的人员来负责完成（内部制作或外部合作均可），编辑无需担心不懂技术细节。

　　一开始，华理社的数字产品类型只有5种，后续逐渐增加到7种（如图1）。需要特别说明的是，数字出版的边界是开放的，所以，华理社的数字产品类型一直保留了一个“其他”产品类型选项。不难发现，这样的数字出版边界划分与传统出版的优势领域是息息相关的。

　　

　　图1 华理社的数字产品类型

　　第二个问题是，用什么样的制度保障纸数同步的推进。尤其是对于转型中的传统出版社而言，如何用制度保障融合出版的推进是一个重要的课题。在融合探索中，华理社总结制定了四项管理制度，一是数字选题申报制度，二是纸数同步制度，三是数字版税支付制度，四是数字销售的结算分成制度。四项制度同时也是四个操作流程，有完整的流程规范、操作节点和审批规则。随着融合业务的发展，这些流程仍然在不断完善之中。

四、平台建设阶段

平台问题其实就是运营问题，有了数字产品的生产就一定要有数字产品的销售及运营。对于传统出版来说，平台建设也是一个老生常谈的问题。在平台建设方面，传统出版业投入了很多资源，但同时也存在很多误区，其中最大的一个误区是认为要么选择自建平台要么选择跟其他大平台合作。我们认为，这需要区分要做的是数字门户还是数字产品，数字门户主要以品牌建设和用户服务为目的，数字产品以盈利为目的，目的不同则平台运营的策略也不同。

　　华理社的平台运营有多种模式。一方面，华理社与市场上的主要平台均有合作，将自身数字产品在各种平台上发布，以期获得利润；另一方面，华理社也开发了自己的数字门户，数字门户的主要职能是为用户提供配套图书的音视频资源、进行产品的整体展示以及开展以品牌建设为目的的推广工作等。

五、开发独立数字产品阶段

是不是说“图书+”就是传统出版融合发展的标准路径呢？对这个问题的思考，促成了华理社有关融合发展的第四次认知迭代，也就是在以图书为主业的架构下，融合出版要努力从“图书+”中走出来，这是因为：（1）“纸数同步”生产的仅仅是融合出版价值链的低端产品，出版社获利很低。（2）“纸数同步”生产的大多数数字产品，无法参与到知识付费的主流竞争中去，培养不出真正的融合出版竞争力。

　　2017年，华理社下决心深度开发“重”型知识服务产品，希望培养开发独立的数字产品的能力，并参与到知识付费的前沿和主流竞争中。“安宁老师的日语课”在2018年上线，目前位列喜马拉雅FM小语种板块第1名；其他知识服务类产品还有：“肖维青英语阅读基础课”“毛丹青讲日本47个都道府县”“谭晶华日本近代文学60讲”“王乐平英语思维训练课”等。不难发现，已开发的这些知识服务类产品，同样是基于传统出版的优势领域的。在开发独立的数字产品的过程中，传统出版所储备的人脉资源、选题策划能力乃至对内容的理解能力，都发挥了重要的作用。

　　对于传统出版来说，脱离纸书开发新媒体知识服务产品并不容易。华理社摸索出了打造新媒体知识服务产品的八条“军规”。第一条，从e-only电子书开始练兵。离开纸质书开发e-only电子书，看起来相对简单，但与有纸书做依托时还是不一样的，我们就从小处开始锻炼开发独立数字产品的能力。第二条，找到一个优势领域，也就是通常说的“赛道”。第三条，借鉴头部产品。在一开始做知识服务课程时，华理社编辑们把市面上可以借鉴的语言类、教育类头部产品都学习了一遍，学完之后再往前做一点优化，就有可能做出这个领域的出色产品。当然，如前面所说的，华理社一直坚持对内容的研究、坚持自主研发选题的工作方针，对内容的理解能力和产品策划能力在这里就能发挥作用了。第四条，找到能共同进步的作者（主讲老师）。新媒体课程尤其是“重”型知识产品非常耗时耗力。比如，“安宁老师的日语课”于2018年上线，2020年4月份才更新完毕，这对于主讲人来说是一种“折磨”。而如何在如此之长的周期内，既定时更新，又保障课程质量始终如一，的确是一件很不容易的事，跟做传统图书的方式显然完全不同。所以，一个能共同进步的有责任心和耐心的作者（主讲老师），就至关重要。第五条，根据平台属性进行产品设计。产品是平台定制的还是非定制的，差别非常之大，定制的要充分考虑平台属性，非定制的要兼顾绝大部分用户的需求，这都需要在做产品设计时反复思考。第六条，从用户角度出发。把自己假想成用户，不断打磨产品。在使用产品时，用户的痛点、爽点、抱怨点、满意点是什么，这些都要产品设计者持续不断地思考。第七条，恰当地进行内容板块化与碎片化。对于独立的数字产品，用户往往没有学习的辅助工具，所以提供知识产品一定要做好清晰的板块化，产品设计的条理一定要清晰、具体而明确。第八条，新媒体产品有一个不断打磨、不断精进的过程。最初设定的模式、方案，需要不断优化。华理社至今还在做一些课程的优化，这也是做新媒体有趣的地方。

六、建设新媒体（书院）矩阵阶段

尽管在第四阶段华理社取得了一些成果、积累了一些经验，但依然不得不面对三个问题。一是不能不停开发新媒体产品，尤其是“重”知识服务类产品。因为“重”知识服务类产品非常耗时耗力，后期运营更是辛苦，由于人手有限，难以不停开发这类产品。二是新媒体经济看上去很美，但事实上，头部产品是少数，绝大多数是沉下去的，新开发知识服务类产品，成功的概率越来越低。三是新媒体的流量红利逐步消退，流量少了，新媒体类知识服务产品的流量竞争也就越来越残酷，从新媒体平台获取收益的难度也越来越大。

　　基于上述三个问题，华理社提出“未来是什么”的问题，也就是需要做认知的第五次迭代。我们的答案是：不是所有的内容都具有未来的价值，只有聚焦于垂直领域的优势内容才具有未来价值；不是所有的读者都具有未来的价值，只有把读者转变成为用户，愿意使用出版社提供的用户服务和知识服务的读者才具有未来价值。

　　基于这样的思考，华理社进入了融合发展的第五阶段——建设新媒体矩阵阶段。华理社的新媒体矩阵从2018年开始建设，至今初步建成了新媒体矩阵的雏形（如图2）。华理社的新媒体矩阵由一系列新媒体书院构成，主要有三个特点：

　　

　　图2 华东理工大学出版社新媒体矩阵

　　第一，基于传统出版的优势内容的垂直领域。比如，华理日语在全国名列前茅，华理社基于这个优势垂直领域研发了自己的新媒体组合（华理社称为“书院”）——华理日语，新媒体书院由微信服务号、App和微信H5页面构成，用户可以便捷地在三者之间切换进入。微信服务号是用户中心，与用户的联结是通过服务号实现的；App是知识服务中心；微信H5界面则是引流和轻知识服务工具。

　　第二，想方设法将读者流量转变成用户流量，最后形成用户存量。所以，新媒体书院是与传统图书紧密融合在一起的。读者通过各种途径进入新媒体书院之后，就实现了由图书读者向用户的转变，用户阅读了新媒体书院的文章、使用了新媒体书院的产品乃至发生新的购买行为之后，用户流量就真正转化为用户存量了。

　　第三，清晰的商业模式。建新媒体书院是为了实现商业上的转化，所以，新媒体书院的建设与商业模式的探索是同步进行的。商业模式的核心是做产品运营，一开始建设新媒体书院时华理社就开始做产品运营，“纸数同步”的7种产品类型、历年研发的数百款各种类型的数字产品，全部都能在新媒体书院上得到展示和销售，一个新的融合发展生态逐步形成。更加重要的是，基于新媒体书院，可以卖书、卖课、卖货、卖广告、卖体验，除了产品运营之外，各种盈利模式都可以被尝试，传统出版的融合发展之路就这样越走越宽。

七、结语

目前，华理社的认知迭代过程仍在持续之中，同样的，华理社的融合发展也仍在进阶探索之中。新媒体的发展给传统出版带来挑战，也带来更多的融合发展机遇。将挑战转化成机遇，有赖于我们从新媒体的视角来审视并再造出版的流程，有赖于我们寻找到内容与新媒体技术之间的契合点，有赖于我们甄别并赋予内容和读者以未来的价值。对传统出版来说，融合发展既是一个老生常谈的话题，又是一个历久弥新的课题，它的解答过程，就是对融合发展认知的迭代过程。不断提问、不断解答、不断试错、不断探索，出版机构一定能找到适合自己的融合发展之路。