高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中国很多成功的公司讲究情、义、礼。企业的最初阶段一定要讲情，否则没有发展的空间，但是发展到一定程度以后，就要义来当先。

　　我看过太多的悲剧，三个人一起创业，结果创业到一定程度以后闹分家，都是因为卷入到情里面去了。

　　其实，分开是正常的，千万不要为了留下谁而特意留下某一块业务，留下和公司战略完全不吻合的业务才是最可怕的。如果理念不能达成一致，离开并不是坏事，要当断则断。

　　诸葛亮挥泪斩马谡，这个案例告诉我们最重要的一点是，重要项目不要交给常胜将军，而是要派有30%输的概率的将军，因为这样的将军有敬畏之心。

　　常胜将军没有敬畏之心，马谡就是一个常胜将军，最后诸葛亮还派出了监军王平做他的副手，这也是失败原因之一。

　　这件事情放在现代也是一样的，诸葛亮派马谡去做一件事情，结果还派了王平过来监管，这样就会出现矛盾。因为马谡知道王平是董事长的人，要向诸葛亮汇报，自己拿他没办法。

　　马谡要在山顶，而王平要在山下，完全两个方向。王平密报诸葛亮又得不到回应，结果两个人吵得不可开交也没有达成一致。在冷兵器时代，分一半人马去山下守着，就有可能因为兵力分散而导致全军覆没，所以马谡作为一个常胜将军仅仅是一个学者。

　　企业在做关键抉择的时候，衡量对与错的是使命感、愿景、价值观体系和担当的职责。

　　我们公司内部也有过好多这样的争论，很多产品都是在痛苦和爭吵之中诞生的，淘宝就是其中之一。

　　当时我认为淘宝是未来发展的一个趋势，帮助中小企业解决问题就需要有足够的消费者。但是公司里面一片反对之声，大家都认为马云疯了，那时候阿里巴巴的B2B刚刚存活下来。eBay易趣的市值达到七八百亿美元，而我们公司加起来连一亿人民币都没有，但是我认为淘宝势在必行。

　　很多人来找我谈话，跟我说如果你要一意孤行的话，那我们就只好离开了。直到新闻发布会前的15分钟，还有人在劝我，说公司很有可能死在我的利令智昏下，不过如果我要是真的决定做，他就跟我走下去。我认为这样的人还可以合作，威胁我要走的人就只能离开了。

　　淘宝这一仗确实惊险万分，但是话说回来，组织出新，有些人才却未必还能堪得大用，这样的人总生活在昨天成功的路上，一个成功的人不愿意改变昨天成功的模式是很危险的。

　　公司里面最危险的就是永远成功的人，所以作为老板，你一定要将其放在两个不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起来，才能称得上是人才。反过来，一个屡屡失败的人，你也要进行思考，如果是因为运气不好，就要分配给他一个运气好的位置。

　　老板还要考虑组织建设，人有问题，组织也很关键。制度和人同等重要，人手不足的时候，可以用组织补充，人手充足的话，就可以进行更换。

　　就好比你有7只缸和4只盖，全盖上完全顾不过来，只有砸掉两只缸。有些业务实在没有优秀的人进行管理，就干脆关、停、转，并减少业务数量，只有这样才可以长久地运营下去。