摘 要：随着经济社会的迅猛发展，组织所拥有的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心。而组织想获取高质量、高素质的人才就只有两个途径：一是从外部招聘；二是对内部人员进行培训。群从文化队伍往往倾向于从外部招聘人才，而有意无意地忽视了内部人员的培养教育，这对群众文化队伍的长远发展是极其不利的。因此，从战略高度重视人员培训工作，对群众文化队伍建设以及人力资本的开发与利用具有十分重要的意义。本文主要阐述了群众文化队伍培训工作中的问题与对策。
关键词：群众文化；培训工作；问题；对策
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005-5312（2016）14-0173-02
尽管我国改革开放已经30多年了，许多群众文化队伍由于规模小，成立时间短，在基础的管理层面还没有走上正规，团队领导的注意力更多地是集中在演出和活动层面上。与国外同类型群众文化队伍相比，我国群众文化队伍在战略管理、人力资源管理和知识管理等高层次管理方面还未能涉及，还未能将人员培训作为队伍管理的一个核心手段，因此在培训中存在的问题是显而易见的。
一、现代群众文化培训中面临的主要问题
（一）对于培训缺乏正确的价值理念和指导思想
由于培训带给群众文化队伍的增值效益往往是一种隐性效应而被高层管理者忽视，因此对待培训开发与设计的随意性比较大，不能从队伍战略管理的角度来看待培训，过分强调短期效应。
1.培训的定位不明确
培训的首要目的应该是满足队伍战略的角度出发，满足长期发展的需要，然而某些队伍的执行层对培训定位不清。只是简单的认为培训就是组织理论学习、教会人员基本的岗位技能和知识，没有与队伍的长期发展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目的救火式、应急式工作，不能将培训与员工的职业生涯规划、队伍长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将培训制度融入团队文化之中了。
2.培训得不到队伍全方位的重视
在培训中没有严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚，培训的内容脱离实际，追求“时髦”或培训形式过于简单，导致学员厌恶培训，培训部门缺乏控制培训过程的权力和对培训的营销能力，使培训在队伍和员工心目中处于可有可无的状态，队伍中还流行“培训浪费论”的说法，忽视内部培养人才的重要性。
（二）培训体制不规范、缺少系统性
1.培训没有建立在深入的需求分析上
培训需求分析是培训课程设置基础，培训需求分析也是培训工作最关键和最基础的一項工作，很多队伍往往忽视这项工作。但是如果做培训不进行需求分析，怎么会知道培训什么内容？如果不确定培训对象，怎么会保证致培训工作不盲目而具有针对性？如果没有事先调查的培训计划，我们的培训是否也会变成一种摆设？为计划而计划？为应付上级检查而做计划？
2.培训难以有效实施
很多只是当队伍在管理上出现了较大的问题、人员青黄不接的时候才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。 对于培训需求的制定，一些队伍完全由员工本人提出培训的要求，单位的人事部门简单予以同意或反对，一些单位人事部门不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本单位的培训计划，或者按照前一年的计划来制定，不根据实际情况制定今年的计划；有的单位对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。总之，单位没有将本单位发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。
3.培训缺少有效的考核评估和监督机制
大多数的组织机构并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查，造成了培训与实际生产服务脱节。这样一来，经常是员工在培训中学到的是一回事，而在实际工作中就又是另一回事。
二、解决培训存在问题的对策
（一）明确培训目的、树立正确的培训核心理念
培训的出发点和归宿是“组织的生存与发展”，其目的具体如下。
1.适应单位外部环境的发展变化
队伍的发展是内外因共同起作用的结果。一方面，组织机构要充分利用外部环境所给予的各种机会和条件，抓住时机；另一方面，组织机构也要通过自身的变革去适应外部环境的变化。企业不是一个封闭的系统，而是一个不断与外界相适应的的升级系统。这种适应并不是静态的机械的适应，而是动态的积极的适应，这就是所谓的系统权变观。
2.满足员工自我成长的需要
员工希望学习新的知识和技能，希望接受具有挑战性的任务，希望晋升，这些都离不开培训。因此，通过培训可增强员满足感。事实上，这些期望在某种情况下可以转化为自我实现诺言。期望越高，受训者的表现越佳。反之，期望越低，受训者的表现越差。
3.提高绩效
员工通过培训，可在工作中减少失误，降低因失误造成的损失。同时，员工经培训后，随着技能的提高，提高工作质量和工作效率，提高单位队伍的节目质量和水平。
4.提高队伍整体素质
员工通过培训，知识和技能都得到提高，这仅仅使培训的目的之一。培训的另一个重要目的是使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，按照时代及单位的要求，进行文化养成教育，以便形成统一、和谐的工作集体，使效率得到提高，人们的工作及生活质量得到改善。要提高单位的创新能力和演出水平，单位一定要重视教育培训和文化建设，充分发挥由此铸就的团队精神的巨大作用。
（二）建立科学的、战略性的培训管理体系
1.全面客观地收集培训需求信息，进行培训需求分析
培训需求信息包括两个方面，即队伍的发展战略和员工的个人信息。单位的培训必须是为单位的发展战略服务的，但是也要充分考虑员工的个人情况，如员工的知识技能现状、兴趣爱好、职业生涯发展规划等等，只有同时兼顾单位的发展战略和员工的实际情况，才能使培训成功。培训需求信息收集的方法主要有观察法、问卷法、访谈法、档案资料法、小组讨论法、测验法、关键事件法、自我分析法等，单位要根据具体情况确定选用哪种方法。
2.制定有效的培训计划
培训计划必须从单位战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑单位资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。不少单位对员工培训足够重视，但却颇具盲目性，缺乏连贯性、系统性、计划性，这样就存在各种问题。因而，要使培训工作高效率，就需要制定一个有效的培训计划。针对每次培训的员工，要形成一个基本的培训效果评估，对培训内容本身的可实践性，对员工工作绩效的影响程度要有全面的评价，使培训具有更好的效果。
3.高效实施培训内容
让单位的全体员工确实认识到培训的重要性非常关键。有些员工认为培训的重要意义在于获得证书，而忽略了培训的实质，这些员工一旦获得所需要的证书，自我提高、应用从培训中所获技能的积极性就消失了。改善员工的硬技能固然重要，同时，改善他们的软技能，如纪律、职业道德和敬业精神更为重要。提高这些软技能对一个单位的成功来说更为关键，因为它是硬技能培训有效性的保障，也更具挑战性。因为软技能要求员工改变他们的态度。需要制定一套明确的绩效评估方法和激励计划，其中要能反映出先进技能的重要性。培训课程结束后应要求受训者制定行动计划，明确行动目标，确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能。单位短期内可建立制度，将培训纳入考核中去，使所有的管理者有培训下属的责任，并在自己部门中建立一对一的辅导关系，保证受训者将所学的知识应用到工作环境中，使培训真正起作用。
4.确保培训的转化工作
过度学习，即在成功的执行了任务后仍让受训者进行一定的练习，以提高未来保留和转化的程度。
将培训内容和工作相结合。让受训者在培训课程结束时制定行动计划，指明员工回到岗位时计划采取什么样的步骤应用新技能。将培训分为几个阶段，在阶段中让受训者将所学运用到工作中，在下节课中与其他受训者分享经验与教训。使用绩效辅助物，如检核单、决策表等，受训者用它们指导工作。在培训后仍提供服务，包括热线电话和培训者回访。营造一个支持性的环境，鼓励受训者将所学运用到工作中。
（三）优秀的组织文化支撑
织文化是一种强大的凝聚力和向心力，能调动全体员工的生产积极性和创造性，使单位得以长足发展。在现代社会，组织文化正在发挥着越来越重要的作用。就培训来说，优秀组织文化的价值观和经营哲学作为单位的灵魂，不仅决定着整个单位的发展走向，而且也指引着单位培训的方向。
1.建立和谐的组织氛围，寻求组织与员工的互利发展方向。单位发展的目标往往由管理者制定，虽然会以一定的形式公布，但普通员工受权利和参与渠道的限制，难以及时、全面地认识单位的发展目标，有时会因为单位目标与心理预期形成的强烈反差，产生抵觸情绪，或对单位既定目标觉得无能为力而产生受挫感。因此，员工在认识单位发展目标层次上，常常因为信息的不对称存在困难。单位需要反思，单位是否做到了“以人为本”，是否构建了员工参与的命运共同体，是否具有了员工参与的工作使命感。
2.学习型组织，与员工共同树立终生的学习观。要克服单位培训中存在的问题，员工同样需要努力。任何形式的培训只能向员工输入有限的信息，产生有限的思想变革和行为方式的改进，这样短期培训效果在知识更新周期不断加快的现代越发显得不太理想。而培训员工自我提高意识，比直接向其输入具体的信息功用更强大，效果更持久。越来越多的单位认识到，从外部强行植入的信息带来的实际效用的启发作用，远不如员工自觉提高的功效。对于员工个人来说，不进则退的趋势日益明显，唯有不断的学习才能保持自身的竞争力。因此，在培训中诱导性地激发，合理修正员工的学习意识是单位培训应有的内容。
参考文献：
[1]廖权文.人力资源招聘系统[M].济南：山东人民出版社出版，2003.
[2]郭京生，张立兴，潘立编.人员培训实务手册[M].北京：机械工业出版社出版，2002.
[3]企业人力资源管理师二级[M].北京：中国劳动社会保障出版社出版，2014.
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