文夷

　　

　　

　　

　　

　　

　　倪继良

　　国航股份总工程师、Ameco董事长兼党委书记。

　　1966年出生，1988年毕业于中国民航大学航空机械专业，教授级高级工程师。曾任原Ameco总经理、新Ameco北京基地总经理、执行副总裁兼首席战略官兼任党委副书记等职务;现任国航股份总工程师、Ameco董事长兼党委书记。

　　改革开放40多年以来，随着民航业快速发展，国航机务系统的发展取得了长足进步。大致可以分成三个阶段：从以引进资金、先进技术和管理实践经验为初衷选择中德合资之路，与汉莎航空一道成立原Ameco;再到为了实现国航机务板块的专业化管理而成立国航工程技术分公司;直至全面整合机务资源，成立新Ameco的产业化发展历程中。Ameco不断为国内民航维修业的提供着成功的实践经验与理论创新成果，推进了民航维修业发展。

　　我们观察到，Ameco在国内民航维修企业中，率先完成了品牌重塑与升级。在其品牌价值体系中，在“成为世界领先的航空维修企业”的愿景目标下，Ameco将品牌定位于“飞机工程技术全球服务商”，致力于以专业、精湛、高效的服务能力，向全球客户提供飞机全生命周期工程技术方案，让客户的每一次飞行都安全可靠，“成就每一次飞行”。

　　Ameco是什么样的企业，有着怎样的工作思路，又能为国产大飞机事业带来何种支持？带着这些问题，本刊对国航股份总工程师、Ameco董事长兼党委书记倪继良进行了专访。

　　Ameco和国航工程技术分公司相继成立

　　据介绍，1989年8月1日，中国国际航空公司与德国汉莎航空公司合资经营的北京飞机维修工程有限公司（Ameco）成立，成为中国首家MRO合资企业。为了实现国航与Ameco提升维修能力的目标，国航选定了合资道路，以引进资金、先进技术和管理实践经验为初衷，开启了中德航空维修业合力探索前行的新纪元。

　　Ameco成立后，从1990年的收入不足3亿元，到1996年的首次年收入突破10亿元，在合资的七年间实现了平均年收入超过30%的快速增长。2008年，Ameco的收入突破20亿元，随后在短短的三年后，2011年Ameco的收入突破30亿元。Ameco从战略设计、组织机构、薪酬体制、绩效体系、企业文化五个方面进行全面变革，强化了程序化管理、职业素养、市场导向、绩效导向和体制优势，巩固了在飞机维护、机体大修、发动机大修、附件大修，以及技术培训、校验和测试等领域的竞争地位。

　　Ameco自合资后，取得了多个行业领域的国内第一：1994年国内首家747D检;1995年国内首次PW4000大修;1996年国内首家波音747 41段改装;2001年亚洲首次波音737 178段改装;2004年世界首次波音747-200 5D检;2007年中国首次空客A340 8C检;2008年获颁DMDOR授权;2009年中国国内首次波音767翼尖小翼改装;2013年中国国内首次空客A380翼肋改装，实现了稳步提升维修能力的合资目标，同时通过不懈的努力，在提升工程技术能力、维修服务能力、强化竞争优势方面又迈出坚实的一步。

　　2004年，国航为提高资源利用效率，又成立了中国首家实现专业化、垂直化管理的航空维修企业工程技术分公司，这标志着国航的机务维修队伍进一步趋于专业化、一体化。工程技术分公司总部位于北京，维修基地遍布成都、重庆、杭州、天津、呼和浩特、上海、贵阳、武汉、广州等地，这一分布在华北、西南和东南地区的维修布局基本覆盖了国航“四边菱形”的航线网络，对国航的航线网络形成了有力的保障。

　　国航工程技术分公司持续进行资源优化，提高维修资源的使用率，使维修效率得到了一定程度的提高;另一方面，借助国航对飞机及其部件采購的议价能力和较强的网络化维修控制能力，使飞机维护成本得到有效的控制。

　　国航机务系统持续资源整合

　　国航清楚地意识到，其机务保障系统在Ameco和国航工程技术两个公司共存的体制下仍然存在不可避免的短板。对外而言，存在资源重复配置的问题;对内而言，由两个公司共同保障国航机队，信息流、业务流在公司层面上往复穿插，环节多，运行效率低，指挥协调成本高，造成不必要的内耗。因此必须妥善地化解和调整这些问题，才能让国航的机务维修板块释放出更加强大的活力。

　　在历经了漫长整合之路后，新Ameco在原国航工程技术分公司和原北京飞机维修工程有限公司的基础上整合资源完成组建，于2015年6月宣告正式成立，迈出了历史性的一步。

　　新Ameco的愿景目标是成为世界领先的航空维修企业，同时确保安全稳定，满足股东的经营要求，成就员工的归属感。

　　作为国内规模最大的维修企业之一，总部设在北京，下辖7个事业部、19个运行和管理支持部门。随着公司的进一步发展，重庆、杭州、天津、呼和浩特、上海、武汉、贵阳、大连、广州、温州、乌鲁木齐等航线分公司相继成立，拥有200多个国内维修站点和国际维修站点，形成了辐射国内外的维修服务网络。

　　在维修能力方面，新Ameco可为航空公司提供机队包修服务，以及航线维护、飞机大修和喷漆、反推和进气道大修、发动机大修、APU大修、附件大修、起落架大修、公务机改装和维修、工程和资产技术服务、教育和培训、计量检测等方面的服务，是中国民用航空局授权的民用航空器改装设计委任单位代表（DMDOR）。目前，新Ameco持有中国民用航空局（CAAC）、美国联邦航空局（FAA）、欧洲航空安全局（EASA）等在内的近30个国家或地区颁发的维修执照。此外，还拥有160多个国内维修站点和国际维修站点，拥有多座大型机库和先进的飞机维修设施设备，形成了辐射国内外的维修服务网络。

　　如今，国航机务维修板块已经形成全面的航空维修服务产品体系，以期在做好保障国航机队安全运营的同时，可以更大幅度地降低国航飞机使用成本，实现国航航空运输相关领域产业化发展的战略，参与全球化的航空维修市场竞争，实现新Ameco的产业化发展之路。

　　Ameco的产业化发展道路

　　改革开放以来，中国航空市场取得的发展成就有目共睹，已经从当年用市场换技术的年代逐步过渡到话语权对等的年代，中国MRO的企业未来也必将承载使命，茁壮发展。Ameco把握机遇，发挥优势，提升短板，坚定不移地朝着打造世界级航空维修企业的目标前进，为了Ameco的产业化发展之路而努力，为了实现民航强国的战略而奋斗。

　　谈到Ameco的产业化发展道路，倪继良介绍，一般而言，我们航空维修业会将业务分为机体大修、飞机改装、航线维护、发动机/APU大修、附件维修这样几大类。当然，如果细分的话，还有诸如培训、资产管理、工程服务、计量检测、飞机附件、起落架大修、PMA制造等等。

　　作为中国MRO最早的合资企业和国际化的先行者，Ameco一直致力于为客户提供全产品、全流程、全生命周期的一站式服务。产品谱系和产品能力全一直是Ameco的竞争优势之一，所以刚才提到各种类型的MRO业务能力，Ameco都具备相应的服务能力。

　　近年来，Ameco还在各类业务上不断地推陈出新，开发各类新的业务能力，来满足市场、服务客户。比如787、747-8、A350和ARJ21的机体大修能力，V2500和PW1100G发动机大修能力，客舱改装和空地互联产品，飞机附件、PMA制造、资产管理服务等等。

　　要谈中国航空维修业的发展方向，首先要回到航空维修企业的现状来看：近年来的贸易争端让中国MRO企业的生产成本上升，获取外部市场的壁垒变高，并且面临更严格的知识产权保护;国际上的金融博弈使会导致融资困难和风险，让我们蒙受汇兑损失，并且国际竞争力下降;疫情的蔓延使市场停摆、客户经营困难、出现破产风险等问题。同时，包括Ameco在内的中国MRO企业还面临着低端产能过剩，人力、土地等资源估值过高，管理水平较低，同质化竞争严重的问题。要解决这些问题，就需要从不平衡、不充分的矛盾中寻求出路，从一带一路的规划中去寻求出路，以消化过剩的产能，寻找低价资源，参与国际竞争，以促进转型升级为方向和目标。总书记指出的科技创新、管理创新、产品创新、市场创新和品牌创新就是实现这一出路和目标的方法和手段。

　　分析以上的行业现状，Ameco认为，中国MRO企业最终会选择一条以“精易质远”为方向的发展道路。“精”是指我们中国MRO要建设关键能力、掌握核心技术;“易”是变化的意思，指我们要推动管理体制、机制的深化改革，促进企业的转型升级;“质”是指我们要匹配中国制造2025的战略规划，继续推动供给侧改革，让我们的产品能够以品质取胜，让我们的企业能够有质的飞跃;“远”指我们的MRO企业需要参与国际竞争，响应一带一路号召，做好国际化、全球化发展的战略布局。

　　创新Ameco新品牌形象

　　2019年9月10日，在Ameco庆祝成立30周年之际，经过全新打造的Ameco新品牌形象正式发布。

　　新标志与旧标志最大的不同是去掉了“Beijing”。新Ameco拥有200多个国内和国际维修站点，为全球超过150家客户提供MRO服务。因此新标志不再强调地域属性，而是体现国际化属性。其次，旧标志的翼形图案由五条成120°角的折线条构成，象征航空维修企业必须具备的五个必要条件，即人、机、料、法、环。新标志的翼形图案由三条渐变线条组成，設计更加简洁、现代、灵动，代表着“专业、精湛、高效”的企业品牌核心价值，同时也寓意着Ameco专业化、市场化、国际化的发展方向。

　　倪继良介绍，Ameco的创新，是沿着科技创新、管理创新、产品创新、市场创新、品牌创新这五条路径来进行的。而品牌创新工作就是其中的重要一环。

　　在进行品牌创新活动之初，Ameco进行了比较深入的思考，认为产品和服务是内在的，品牌和营销是外在的，二者需要达到一个平衡，才能够相辅相成、相得益彰。Ameco注意到，国内很多的MRO企业，在市场化转型的过程中，更注重产品型号和生产能力的开发建设，却对品牌建设有所忽略。这也是国内MRO企业和国际巨擘们存在的差距的一个比较直观的体现。

　　对于中国MRO企业发展的道路，和品牌的发展如何匹配，通过一系列的研究、总结，我们形成了一个基本的判断。一个类似Ameco的航空MRO企业，从建立到全球领先，会分为四个阶段，而企业每一个发展阶段，对应的品牌发展的需求也是不同的。企业初创阶段，主要服务于固有机队，企业更加注重能力建设，这个时候对于品牌的要求是很低的;第二阶段是市场化阶段，企业会逐步进入市场，在市场上通过竞争争取更多的工作量，惬意就需要正式开展品牌建设了，这个时期主要是通过强调品质，宣传产品的能力、质量、价格等优势，获取品牌的知名度;第三阶段是区域化阶段，指企业经过一段时间的成长，成为区域MRO供应商后，会着重建设自身的业务网络，品牌建设的需求也会转入一个更高的层次，开始塑造品牌的形象，比如强调中国特色、专业化、国际化等等，以此获取品牌在市场上的美誉度;第四阶段则是企业开始参与全球竞争，着重在产品、服务、供应链等方面的创新，相应的品牌建设的需求也会转向品牌理念的营销，比如争取客户的市场的理念认同，向客户输出人文关怀等等，以成为一个让人喜爱和敬重的品牌，成就品牌的影响力。

　　如果按照上面的MRO企业发展路线图来划分，Ameco正从第三阶段向第四阶段发展，所以也就需要我们的企业品牌做出相应升级。我们升级了Ameco的标志，使之更具亲和力和时代感，重新定义了品牌定位：飞机工程技术全球服务商，重新明确了品牌特性和口号，也就是专业、精湛、高效，以及成就每一次飞行。

　　Ameco和商飞大飞机合作

　　采访中谈到作为MRO行业，倪继良表示，我一直认为，OEM、航空公司和MRO形成一个闭环的、良性的合作关系，是有利于在整个民航业内实现相互促进、共同成长的。这个闭环的生态圈是支撑民航业诸多其他合作关系的基础。我们看到过在国外成熟的民航业内这个合作关系带来的，对全行业巨大的推动作用，也看到过对这个闭环关系中，任意一环的忽视，所造成的诸多问题与严重的后果。

　　在商飞成立之前，由于地理、政治和行业实力等方面的因素，中国民航业在这个闭环关系中的OEM与MRO的合作关系，长期处于单向影响，而非双向反馈，这是不利于行业健康发展的。但随着商飞的成立和国内MRO企业的快速成长，我们欣喜地看到了补足这个短板的希望，不论是基于发展中国大飞机事业的使命感和责任感，还是促进国内MRO与本土OEM建立战略合作关系的商业因素驱动。我想以Ameco为代表的国内MRO企业与以商飞为代表的本土OEM企业建立、加强互利互惠且具有战略性、前瞻性的合作关系，都是大势所趋，都是促进中国民用航空发展的必由之路，Ameco深信不疑。

　　之前Ameco承接了商飞的部分管理人员培训、工程维修手册编写、工程支援等工作，建立了ARJ21的维修能力，并且未来也会建立C919的维修能力。我想作为航空公司旗下的MRO，在机队运营、质量管理、维修方案优化等方面的经验对于商飞的产品开发、优化和售后管理一定是会有所裨益的。

　　大飞机事业是国之重器、民心所向，也承载着我们这一代民航人的家国情怀，Ameco期待着与商飞建立更紧密的合作关系，共同推进国产大飞机事业的蓬勃发展。