张建恩

　　

　　

　　

　　在后疫情时代，疫情的突发性对国内局部经济还会存在一定影响，但在外围环境逐渐向好的情况下，经济回暖已经是大势所趋。当前，国内各个行业的营销模式都在不断地创新、变革与迭代。

　　后疫情时代究竟发生了哪些变化？这个时代可能会出现什么样的机遇？变化与机遇会对营销格局产生什么样的影响？对国内航司而言，如何正确看待营销大环境的变化，及时更新经营理念，是每家航司都应该深度探究的问题。

　　后疫情时代的形势和特征

　　2021年是“十四五”开局之年，根据民航局印发的《关于“十四五”期间深化民航改革工作的意见》指导精神，中国民航将实施更加积极有力、灵活宽松的宏观调控政策，完善差异化航班量调控政策，实现不同区域保障能力与发展速度、发展需求相平衡。

　　《中国民航发展阶段评估报告》指出，我国民航基本实现从航空运输大国向单一航空运输强国的“转段进阶”。这是我国民航又一新的历史性跨越。根据预测，“十四五”末，我国民航运输规模将再上一个新台阶，接近甚至有可能超过美国成为全球第一。我国将从单一的航空运输强国跨入多领域民航强国建设的新阶段。

　　围绕国家民航发展战略，激发国内民航市场活力，构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，发挥民航对地方经济的带动作用，这一系列变化将给国内航司带来诸多新的机遇和挑战，也将是国内航司重新定位发展模式、迈向更广阔市场空间的重大契机。

　　在构建“双循环”新格局的推进下，“十四五”期间的中国消费市场将成为全球第一大市场。北京大学国家发展研究院名誉院长林毅夫表示，到2035年，中国中等收入人群将由现在的3亿显著增加到8亿，这样巨大的市场是民航高速发展的机遇，也是营销转型升级的机遇。

　　由于国民收入水平的提高，消费者的潜力肯定还有较大的释放空间。伴随而来的消费方式升级，带薪休假制度完善，旅游产业转型升級，旅客的航空出行意愿和支付能力将显著提高，这将更有利于构建国内民航发展新格局。

　　另一方面，就目前来看，国内运力供给还存在暂时结构性过剩的现象。2020年3月26日，受疫情爆发的影响，民航局发布了《关于疫情防控期间继续调减国际客运航班量的通知》，宣布对国际客运航班大幅调减。《通知》要求，国内每家航空公司经营至任一国家的航线只能保留1条，且每条航线每周运营班次不得超过1班。根据这一措施，每周国际航班量下降到130班左右，承运旅客由2.5万人降到5000人左右。因此，大量国内航司的国际航班运力转向国内，这就导致国内运力供给暂时结构性过剩的问题较为明显。

　　根据航班管家数据显示，2021年1～6月国内航司执飞航班总量比2019年1～6月执飞航班总量下降了13.93%。但是，2021年上半年宽体机执飞国内的航班量却比2019年多2656架次，增幅达到2.58%，并且宽体机执飞国内航班量的占比也比2019年提升了0.83个百分点。由于区域性疫情反弹时有发生，国内旅客出行需求恢复不足，宽体机在国内航线的增加也对票价水平的恢复产生了抑制效应。

　　目前，国内新冠肺炎疫情已得到有效控制，但国外疫情依旧严重。截至2021年7月6日，民航局累计实施261次熔断措施，熔断航班551班。特别是国际疫情形势复杂多变，国际航班的恢复难度较大，国内运力供给结构性过剩的问题还会在较长周期内存在。

　　突围之道与竞争力打造

　　在疫情的影响下，民航的平均票价水平一路走低，再加上国际航线不足疫情前的5%，各航司收入锐减。根据三大航2020年的年报，国航营收695.04亿元，同比下降48.96%;南航营收925.61亿元，同比下降40.02%;东航营收586.39亿元，同比下降51.48%。三大航营收近乎腰斩。

　　为了自救，各家航司先后尝试了“随心飞”、“机票盲盒” 、“直播带货”、“会销”等多种形式的创新。后疫情时代的形势和特征会更加剧这种创新，孕育出民航业更深层次、乃至脱胎换骨的变革。国内航司不仅要细分市场需求，创新商业模式，还要调整业务框架和结构，做好企业数字化转型，为疫情过后的全球市场竞争做好准备。

　　首先是要做好数字营销体系的建设。数字化是贯穿21世纪的大趋势，是未来赢得行业竞争力的源泉。民航数字化营销的目标是打造三个闭环能力，分别是旅客行程的闭环、航空公司的营销与服务闭环、可量化的运营闭环，从而精准地了解客户需求与产品偏好，为航空公司进行精准营销、定制服务和场景推荐等提供可行性。

　　民航数字化营销的构建可以实施三步走战略。

　　第一步是要布局新的数字化渠道。在抖音、快手、微博、自媒体、头条等公域流量平台开辟营销渠道。以抖音为例，它的日活跃用户已经超过了6亿，企业抖音号在信息流里能更直接触达核心粉丝，更容易带来转化和有效互动，还可以直接面向粉丝投放广告，拓展更精细化的客户群，提升商业广告投放效率。

　　第二步是打造私域流量。通过线上与线下营销活动的开展，建立“私域”流量池，进而跟踪客户动态，输出全方位用户画像。基于私域流量，航空公司就可以实现拉新、激活、留存、转化等营销目标。

　　第三步是构建以客户为中心的数据中台，实现营销和服务中要素的数字化，从而不断优化数字营销的体系。通过技术手段沉淀用户数据，分析用户行为，评估营销活动的效果，提高产品投放的针对性，为旅客提供更好的产品和服务体验。

　　厦门航空的数字化营销建设起步较早，目前已初步建立以航空电商为核心的数字中台，打通直销和分销系统、数据，不断深化信息与业务的融合，全面提升营销管控与价值创造能力。厦门航空还在社交媒体、短视频、直播平台、垂直媒体开辟了数字营销渠道，实现了线上线下数字营销互动和打通。

　　其次是辅营收入的创新。由于客票水平将呈现不断下降的趋势，加上高铁网络的分流竞争，国内局部地区疫情带来的立竿见影的市场下挫影响，导致航空公司主营业务收入增长空间有限。和航空公司主业相比，影响辅营业务的因素较少，毛利较为稳定，最后可获得的销售净利润高。因此，为了提升盈利空间，航空公司辅营业务的创新和发展将上升到战略高度，通过各种渠道和服务挖掘旅客的潜在价值，在机票核心业务之外不断贡献新的利润增长点。

　　辅营收入创新主要有四个方向。第一个是机票强相关辅营收入，包含选座、登机口升舱、优先服务、逾重行李和预付费行李等。第二个是客舱营销场景收入，包含机上WIFI收费、客舱餐食定制、机上销售（免税品、文创用品、旅行用品、特产）、空中线上商场等。第三个是佣金类收入，主要是销售酒店、门票、租车、保险等旅行周边业务获得的收入。第四个是机上广告收入，包含机身广告、主题客舱、机上媒体、机上杂志等。

　　2020年，华夏航空在行李精细化运营上取得了阶段性成果，华夏航空通过将行李服务产品化，服务场景数字化，自主研发并投产了线上预购行李系统及机场行李移动收费管理系统，突破传统人工的收费模式，将行李变成一个可购买的产品，输出到分销渠道销售行李。

　　最后是下沉市场的开发。相对一二线市场而言，下沉市场人口基数大（约有10亿），分布在中国97%的土地上，以小镇青年和银发老人为消费主力。考虑到物价和房价较低，可支配收入较高的原因，下沉市场人群实际购买力不逊于一二线市场，在消费倾向上甚至明显高于一二线市场人群。

　　相关数据显示，中国三线及以下城市的消费者占全国的七成以上，GDP占到全国的59%，贡献了中国三分之二的经济增长。部分三四线城市（舟山、宁德等）的实际消费增长率超过了一二线城市，整体消费增速是一二线城市的2至7倍，体现了三四线城市巨大的市场增长空间，已经成为中国经济发展的重要推动力。

　　因此，在一二线城市新增时刻难度较大的情况下，下沉市场自然成为航空公司开发增量市场的理性选择。但是，这也需要航司专门制定符合下沉市场消费者特征的产品、营销策略、傳播策略，并为此投入大量宣传和渠道建设工作。

　　正是基于清晰的支线发展战略，以及对下沉市场的精耕细作，华夏航空2020年实现营收为47.28亿元，净利润6.13亿元，净利润同比增长了22.03%。目前，华夏航空有169条在飞航线，151条独飞航线，占比89%;支线航线163条，占比96%。可以说，下沉市场的开发是华夏航空成为赢家的重要原因之一。

　　疫情当下，国内外环境的深刻变化给我国民航业既带来了一系列新机遇，也带来了一系列新挑战。虽然把数字化营销体系建设、下沉市场开发、辅营收入创新融合到企业转型发展中是一个相当立体和复杂的工作，但是，考虑到新冠肺炎疫情的长期性与复杂性，国内航司必须立足自身特色，审视未来的发展战略，制定后疫情时代的经营策略。