唱金龙

　　摘要：企业管理涉及到方方面面，任何一个管理者都不可能事无巨细亲自过问，这就需要管理者学会授权。管理是一门艺术，企业管理更是一门高级别的艺术，如何授权以及如何合理授权，是本文研究的重点内容。文中以R企业为例，论述合理授权对企业发展的积极作用，并探讨如何做到合理授权。

　　关键词：企业管理；合理授权；管理者

　　随着时代的发展和进步，企业分工越来越细致，相应的，企业管理也越来越复杂。合理授权被日益提到了重要的位置，授权是现代组织运作的关键，也是领导力提升的重要环节，做一个知人善任，合理授权的领导者不仅能得到下属员工的拥戴和忠心追随，也能将自己从繁杂的事务中抽出，更多的考略企业发展的战略层面的问题。从管理者个人层面来说，合理授权是管理者的“分身术”；从企业层面来说，合理授权是调动员工主观能动性的主要因素。

　　一、合理授权的相关概述

　　（一）合理授权及相关概念

　　合理授权就是通过别人来完成工作目标，挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，同时双方对如何评估任务结果的方法及奖惩制度达成一致意见。合理授权不只是授出权利和权限，还要交出相关的资源和责任，并且还要扮演协助者的角色。

　　（二）合理授权的两种做法

　　一是认真研究上级交给的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性方案及资源，并把每一项具体的工作落实到下面的每一个成员。管理者准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由管理者去解决工作出现的每个问题，并一直关注工作的进展，直到工作被完成。

　　另一种做法是当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每个人需要做什么。一旦工作中出现了什么问题，员工不必每次都征得你的同意，他们自己有权做出决定，管理者的工作是汇总信息保证工作方案顺利的进行。

　　（三）合理授权的重要性

　　信息社会要求管理者不仅要学会授权，更要学会合理授权。这是一个不争的事实，合理授权是管理者实现管理职能、赢得下属信任和支持的必经之路。

　　合理授权，首先使管理者重在管理和参与决策、制定战略，避免自己成为事务型管理者，拯救自己于分身乏术中。这是因为人的精力和时间都是有限的，作为管理者必须要让自己思考更重要的事情。

　　其次，合理授权让管理者，有利于调动下属在领导工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。合理授权的能够创造一种"领导气候"，使下属在此"气候"中自愿从事富有挑战意义的工作。这是通过信任下级，给下属提供充分加入有意义工作的机会，来刺激下属的工作意识，充分发挥下属的技能和才干。因此，合理授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。

　　最后，合理授权也是提高领导效率的需要，合理授权，有助于锻炼和提高下级的才干，提高领导体系的总体水平，从而提高领导效率。使下属获得了实践机会和提高的条件。随着下属在实践中学得更多的真知，管理者可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。

　　二、从R集团的发展看合理授权

　　（一） R企业简介

　　R集团股份有限公司成立于1992年，集团公司总部位于山东省临沭县，同时在广西、吉林、湖北、河南、江西、甘肃等地建立子公司，专业从事农用复合肥生产。公司现有总资产63亿元，员工9000余人，年生产能力520万吨。2015年，公司实现销售收入70亿元，同比增长24.6%，实现净利润6.2亿元，同比增长25.26%。目前，R集团在全国31个省、市、自治区建立了以县级为单位的2300多个销售服务网点，实现了在全国研发、生产、营销和服务的总体布局。

　　（二） R集团的组织管理体系及问题

　　R集团有家族企业的影子，目前实行的是总裁负责制，公司最高决策层是股东大会，总裁向股东和董事会负责。因为发展很快，近年来，R集团不断建立子公司。

　　随着公司的扩建，出现很多问题。首先是人才断层，公司重要职位都由董事长的亲信把守，总裁虽然是董事长的儿子，但并不够专业，总裁大学是体育教育专业，对于农资产品生产并不在行。而且，总裁在用人的时候发现，下属对自己下达的命令执行上总是打了折扣的。这让总裁感觉很头疼。

　　第二，为了更好地控制子公司，通常子公司的重要职位都由总公司选派人员担任。但这也出现了很多问题，总公司人员到任后，因为不熟悉子公司当地文化，不能很好地融入子公司的氛围，不是遭到子公司下属员工的投诉就是闹着要调回总公司。

　　第三，集团公司认为人才是企业发展的根本，所以曾经花大价钱招聘了一批211、985院校的高材生到企业任职。但不到两年，这批高材生纷纷离职。人力资源部门在调查离职原因时发现，高材生们认为自己留在公司没有晋升空间。

　　（三） R集團的大刀阔斧改革之路

　　意识到了诸多问题，R公司总裁锐意革新。要变革就要掌握核心权利，总裁向董事会陈述了自己的改革畅想，得到了董事长的支持后，开启了改革之路。

　　变革的第一步，就是用人。总裁经过考察找到了与自己理念相合的职业经理人杨。任命杨为集团公司的人力资源总监。杨毕业于北京大学光华管理学院，有丰富的企业管理经验。因为有董事会的支持，杨得到了合理的授权。杨到任两年，重要职能部门的人事全部变动，直接听命于总裁。

　　第二步，改变了过去的用人制度，不再采取一刀切的外派。杨建议总裁和自己亲自到子公司选拔合适的管理者，根据子公司的民意和具体情况决定人选。如果子公司没有合意人选，总公司外派管理者需要同时外派至少两名，在子公司熟悉半年后决定是否留任。

　　第三步，裁汰冗员，为新员工晋升提供空间。公司很多员工都是成立之时就为公司提供服务的，但他们的体力和智力显然已经跟不上集团公司的发展，长期占据职位给公司造成了无形的损失。新员工得不到晋升纷纷心灰意冷，这也是公司留不住人才的原因。解决了老员工的去留，让新员工看到了的晋升希望，燃起了工作的激情。

　　经过改革，R集团焕发了新的活力。集团公司各项业务顺利开展，子公司一把手有的是当地员工担任，也有总公司外派，但再也没有出现纷争。杨在公司管理上很有见地，每年都有革新，让总裁和董事会都很满意，也得到了下属员工的认可。集团公司的效益也越来越好。这就是董事会对总裁合理授权、总裁对杨合理授权的结果。

　　三、合理授权应该注意哪些方面

　　（一）责权利匹配事基本的原则

　　合理授权，非常重要的一个原则就是讲究责、权、利的匹配性。这是一个合理分摊责任、进行压力传导的过程，同时也是一个权力让渡与利益分配的过程。正是因为如此，所以我们经常听到“拿多少钱，做多少事”，而作为管理者本身亦不乏谈起“你不能要求一个每月拿着6000元工资的人和月薪20000元的人比”。此理即是在讲责权利的匹配。

　　我们通常存在这样的几种情况：一是责任大于权力或者是责任、利益大于权力——授权不够，以及存在以利益刺激代替权力托付驱动下属履责的问题；二是责任或者责任、利益小于权力托付——过度授权。

　　显然，我们需要检视自己在授权过程中，是否做到了责权利的匹配。其中的重点就是：防止滥托责任；给予匹配责任的权力支持；付出兼顾责任和权力的利益刺激。

　　（二）知人善任，让“善任”和“能任”对接

　　许多管理者的手上都可能拿着一把放大镜。人性劣根使然，这把放大镜的典型特点通常是把下属们的弱项、缺点看得比其优点、长处更清楚。但让人颇为疑惑的是，管理者既然已经非常清楚自己的下属在计划性、执行力、管理及营销技能等方面的缺点，却仍然经常将一些关键的、对下属们困难的事务及其权力安排给不擅长的下属，并时常会遗忘诸如在团队人员搭配、技能武装、协调组织、资源支持等方面予以支持。

　　这显然是知人不善任的问题。与此相对的另外一个问题是“不知人，自然难以善任”——放大镜放大了缺点，就会让我们忽视下属们的优点，如何让下属们在可控的范围内将优势和长处发挥到极致，自然也就难以做到。

　　基于这些，我们需要在对下属们容易的及其不关键的事务上充分授权；对那些存在困难但不关键的事务，尝试积极授权，但需要为他们在问题解决、技能培训、以及团队搭配等方面予以帮扶；对那些困难并关键的事务，限制性授权。当我们的“善任”和下属们的“能任”对上号的时候，授权的有效性和团队的执行力自然会得以提升。

　　（三）分解事务链，明确授权

　　从需求及竞争调研、产品研发立项、原材料的采购及生产、包装到营销战略制订及策略的设计与实施、政策拟定、定价、渠道分销、推广促销、终端动销等等，整个营销就是一个链条。这个链条上每一个环节都是可以具化及分解的。比如总部、区域分部、各岗位分别的责、权、利是什么都能力求清晰的界定出来。

　　现实的问题是，各个部门及岗位的职能说明很清晰，并多有责任超出职能规定的情况发生，但是总部应该做到什么，和区域分部应该做到什么的责任界定不清晰，权力让渡也不清晰。

　　让我们分解这个链条，比如就像前面所讨论过的一样，其中的某一个或某几个环节是直接授权某某部门或人负责，容易的、不关键的无需过多管控，充分放权；重要而关键的部分，总部有限授权，并施以帮扶、牵制及管控；对那些凭某某下属的技能及资源调度整合能力压根就做不到、做不好的，另外安排合适的受权人，或者就把这部分留给自己。所有的这些，都有必要文件化、流程化、规范化。

　　以上种种做法，就是为了做到尽量明确、清晰的授权，而不是含糊、模糊，让下属们觉得这事自己做或做主也可以，自己不做或不做主也可以，其结果往往就是容易的、能落得比较大实惠的做了，需要承担重大责任的、费事费周折的、利益少的被当做皮球踢给了我们，再或者是直接就被扔进了“受遗忘的故纸堆”。推诿的借口，“还是等上边做主决定”的等、靠念头……就这样产生了。

　　（四）承担责任，支撑授权

　　要合理授权并提高执行力，相對于我们的下属，管理者们同样需要肩负起自己所应承担的责任，并按既定的规则和实际的需要进行履责。

　　一份需要自己批阅的计划书，摆在自己的案头迟迟得不到审批，计划就没办法执行；理应总部承担的市场支持，迟迟不能兑现，并缺乏能站住脚的理由无度克扣，下属们就会收缩自己的责任，变得畏手畏脚；一堆报销的发票缩在自己的抽屉，迟迟不能签字，就会让下属们的心态发生七上八下的转变：公司的政策变了吗？

　　理应总部及其上层管理者们承担的责任不能及时履责，不能按之前的既定规则完全履责，理应总部提供的帮扶不能保障及时性与有质有量的给付，显然会让我们之前的授权变得如空中楼阁，无法支撑和持续。这种授权就会向无信任、无效的方向发生病变。

　　参考文献：

　　[1]高应清. 合理授权是提升领导力的途径，2013，9.

　　[2]单凤儒.管理学理论与实务[M]. 高等教育出版社，2014，12.