七律·感怀“进城”

　　鏖战安塑历五年

　　小厂旧貌换新颜

　　洪魔吞噬黔府地

　　厂房没落汪洋间

　　倾家荡产东流尽

　　百废待兴复元难

　　灭顶之灾疑无路

　　越过雪峰是平川

　　●导读

　　柳暗花明

　　南宋诗人陆游的《游山西村》云，“莫笑农家腊酒浑，丰年留客足鸡豚。山重水复疑无路，柳暗花明又一村。箫鼓追随春社近，衣冠简朴古风存。从今若许闲乘月，拄杖无时夜叩门”。姑且不谈诗人在全诗中将其所见外界情景和自己的情感相融，仅领悟其次联“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”写山间水畔的景色及其在写景中所寓含的哲理，读来如此流畅绚丽，格外委婉别致，故千百年来流传不衰，广泛被人引用。

　　1996年7月17日，黔阳县一场百年未遇的特大洪灾，将已经兴旺起来且可谓“柳暗花明”的安江塑料厂推到了崩溃的边缘：1.03亿元的固定资产被污泥浊水淹没，3000多万元流动资产被冲毁，300多名员工无家可归，直接经济损失4000多万元……安江塑料厂出路何在？何述金在其辛辛苦苦打造起来的事业遭到毁灭性灾害的境遇中，在困难和压力面前，有良好的心态，有坚韧不拔的毅力、有不屈不挠的韧劲和冷静科学的处理方法，使劣势变优势，使不利变有利，率领这家企业，不仅奇迹般地复活起来，而且开创起一片崭新的天地，再造起安江塑料厂的新辉煌。这一奇迹的出现，与诗人所遇“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”有着惊人的契合之处，因而更觉“天无绝人之路”，用当今的行话说，困难与希望同在，挑战与机遇并存，也印证了著名电影《音乐之声》中玛利亚，特拉普夫人“上帝为你关一扇门，定会为你开一扇窗”的台词。

　　第一节 灭顶之灾 不堪回首

　　1996年7月17日至19日，黔阳县和沅水上游地区普降暴雨，沅水、水、巫水猛涨，汹涌猖獗，猛兽般地撕咬吞噬了两岸大片土地房屋，黔阳县区域内沅水两岸的托口、沅河、江市、岩龙、红岩、黔城、太平、沙湾、龙田、安江、峡州、茅渡、岔头等十多个乡镇全部或部分被淹没，黔阳县政府所在地安江城内全部被淹，洪峰通过黔城、安江的水位为196.57m，超警戒水位3.57m，相应流量l9400m?/秒，主要街道水深3.1m以上，最深处5米以上，黔阳县城安江与周边龙田、峡州乡顿时变成神话般的一片汪洋。

　　然而，地处黔阳县城东部边陲、沅水下游位置、有着四百多名职工的安江塑料厂，在突如其来的特大洪水中，交通中断，电信中断，顷刻间与县城隔离，与县委、县政府失去了联系。此时此刻，在家的县委、县政府领导集中力量指挥抢救所在地安江7万多名市民生命财产，与这场历史罕见的洪魔展开了一场殊死博斗，一时无法顾及地处城区边缘的安江塑料厂，而把指挥安江塑料厂抗洪抢险的希望寄托于可以信赖的何述金厂长……何述金厂长孤军作战，率领安江塑料厂干部职工与凶猛的洪水搏斗，在灭顶之灾面前，在那场生与死的较量中，安江塑料厂发生了怎样的故事？

　　1996年7月17日清晨，黔阳县城安江，头天晚上开始大作的暴风骤雨仍在继续，只见河水涨得很快，安江城区通往安江塑料厂的公路路面很快淌水，骑单车、骑摩托车去厂里上班的工人意想不到洪水会来的如此之快，他们使尽全力踩车、加大油门也来不及了，不得已弃车逃命……

　　上午9时许，安江塑料厂100多米长的围墙被洪水冲垮，一声巨响唤醒了正在厂里上班的工人，洪水以迅雷不及掩耳之势冲进厂。何述金身临其境，勇敢而果断地指挥了安江塑料厂这场灭顶之灾。这是一场公与私的检验，这是一场生与死的较量。一处处险情谱写了一段段可歌可泣的篇章；一股股洪流演绎出一个个动人心魄的故事。

　　宿舍楼，转移一楼二楼家属人员和财产；一路组织生产区、办公区人员，把一楼能搬的东西搬上二楼三楼……”何述金迅速指挥全厂职工投入抗洪抢险。说时迟那时快，厂区水位迅速上升，没搬几个回合，车间、办公室都不能进人了，汽车已无法开出。“所有人员赶快离开一楼，任何人不能滞留在一楼，分头上楼，办公楼二楼能搬的东西搬上三楼！……”

　　转眼间，压延车间、双色沟底配料车间生产线淹到了二楼，眼看着20多米长的发泡机、电机、开幅机全部被淹没，双色车间两台日产双色机、配料搅拌机及沟底机全部被淹没，台湾产开幅机、意大利产干法机、湿法机、两台空压机以及金利公司干法配料机等所有机械设备全部淹没，整个配电系统全部被淹……

　　厂内所有成品仓库、原材料仓库全部淹没，1000多个每个装有200斤树脂胶的铁桶崩山似地冲了出来，涌进了洪流，上百根皮革压花辊和人造革成品冲出了仓库，涌向了洪流……安江塑料厂顷刻化作恶梦似的恐怖。

　　爬上安江塑料厂宾馆三楼屋顶和爬到压延车间五层屋顶的工人们，正担心那1000多个装有200斤树脂胶的铁桶、那洪水冲来的大树和木头冲垮承载自己的房子，此时此刻，又眼睁睁看着汪洋般的沅水洪流中，一栋栋只剩下木屋架子的烂房子从上游冲下来，哪些屋架上还趴着一些活着的人，向安江塑料厂聚集在屋顶上逃命的人呼救，飞流的洪水载着哪些趴着活人的烂屋架，随着洪峰的翻滚，顷刻消失在人们祈祷的视野中……

　　这场百年未遇的特大洪灾，将刚刚兴旺起来的安塑推到了崩溃的边缘：1.03亿元的固定资产被淹没，3000多万元流动资产被冲毁，233中名员工无家可归，直接经济损失达4000多万元。

　　洪水，考验着安塑人的信心，更挑战着安塑的发展。当时，全省的工交企业已经对这个山区小企业的飞速发展和严格管理的经验产生了浓厚的兴趣。大家也多了一层担心，安塑是不是就此一蹶不振？

　　面对这一片淤泥，一片废墟，何述金首先挺直了腰杆，提出了“人心不散，干劲不减，指标不变”的口号，他不顾深陷淤泥的家，不畏缺水缺粮的苦，带头奋战在抗洪抢险和生产自救的第一线，率领工人，把洪灾损失降到了最低程度。

　　领头人的信心，撑起了安塑人的希望。“人心齐，泰山移”！就凭400多双手，清除淤泥3万多立方米，修复围墙140多米；就靠这种拼命精神，所有机械设备恢复到灾前水平，整个厂区容貌恢复到灾前的模样。只用了两个月就全面恢复了生产。当时，《怀化日报》对安江塑料厂抗洪抢险的事迹作了重头报道。

　　重灾后的安塑，面对市场被挤占的困境，迅速加强销售力量，采取产品升级换代战略，开发出1000多个新花色品种，以过硬的质量和可靠的信誉，重新占领了市场，使安江塑料厂在灭顶之灾中起死回生。

　　重灾后的安塑，更加有了加快发展的冲劲。然而，由于地域的偏僻，由于特定自然条件的限制，处于沅水江畔的安塑人总是提心吊胆。大山，总是或多或少的限制了安塑人走向更大市场的步伐。洪水，不知何年何月又会“光顾”安塑的厂房。一些关心安塑发展的领导和部门鼓励他们，瞬息万变的市场要求他们，做大做强企业的愿望激励他们，要走出大山，走向更大更广阔的市场。（阅读链接：意大利媒体报道外商友人利索在国外媒体发表的文章《在洪峰中崛起》译文）

　　○意大利媒体报道

　　——归功于经理层的能力以及ISOTEX的合作

　　中国的一个公司战胜严重的洪水灾害迅速恢复生产

　　一场洪峰3米多高的洪水排山倒海而来，机器，家具，甚至树木均淹没在泥水之中了，巨大的灾难足以冲垮任何一个公司，摧毁战胜灾害的意志。但我们的故事却不是以悲剧结尾：我们的故事讲述一个生产工厂以人类的尊严和效率成功地战胜了严重的自然灾害。这个故事的主人公是何述金先生——湖南安江塑料集团公司董事长兼总裁。何先生与NUOVAISO-TEX公司李索先生已合作了四年，并建立了合资企业湖南金利塑料制品有限公司，引进了干法和湿法人造革生产线，何述金先生是国家级劳模（归功于他在工业战线上的成就）湖南省人大代表。他所领导的集团是一个大型的国家公司，是中国工业系统前100名利税大户之一。该集团采用干湿法工艺生产各种各样的合成革广泛用于鞋，箱包和服装行业。产品在中国占有广泛的市场并远销土耳其，南非，以色列，希腊，西班牙和其它国家，得到了国际市场的认可。但是这个前景光明，生机昂然的工业实体不得不处于紧急状态，面临着巨大的劫难：1996年7月一场洪水正蹂躏着中国安江地区。正如前面所说的那样，这个工厂淹没在3米多深的洪水中，机器和电力系统也许再也不能修复，生产也许将长期受挫。“但是”，ISO-TEX销售经理李索回忆（因为他曾经到安江现场协助指导修复工作。）“只用了两个月的时间，工厂开始三班全面生产。”一个奇迹是由大约150名职员和他们的老板创造出来的。李索继续回忆道“这一事实显示了何述金先生超凡的组织和管理能力。他们确实做了巨大的工作。举个例子，在工厂的一角用砖很快砌成了一个小炉子，干燥生产线所有的机器和电器零件。最后连工厂里树上的污泥都清除掉了，因为树木也是工厂的一部分啊。这里对何述金先生及其员工们的感谢和钦佩绝不单单出于礼节。与他们合作肯定是非常了不起的经历。”【转载利索文章 来源：Plast1997Witb OMC and Euroincis a team in thefield （在田野和OMC和euromcls团队）】

　　第二节 极地跨越 再筑高地

　　何述金自1990年出任安江塑料厂厂长以来，至1996年，已连续5次实施了大手笔的技术改造，使企业从—个作坊式的小厂成为生产高档人造革的国家大二型企业，全省塑料行业、全国人造革行业的排头兵。尤其是他创造的资本增效目标管理模式，被企业界和管理学界称之为“安塑管理模式”，“远学邯钢，近学安塑”一度成为全省工业战线喊得最响亮的口号。

　　但是，1996年“7.17特大洪灾”对他的安江塑料厂整个厂区进行了毁灭性的洗劫和淹没，他引进的三条现代化生产线遭受灭顶之灾，价值近3000万元的原材料被冲得一干二净，“完了完了，安江塑料厂完了！”何述金和他的职工们顿时像做了一场恶梦，恐怖气氛笼罩在安江塑料厂一片狼藉之中。

　　尽管何述金使尽全身解数，创造了仅用两个多月时间使全厂恢复了生产的抗洪救灾奇迹，其事迹被《怀化日报》头版显赫推出，但“洪魔会在哪年哪月再来光顾”？全厂职工心有余悸。

　　然而，具有战略眼光的何述金厂长不仅和职工的后顾之忧产生着共鸣，还由此产生了“异地发展”思考：安江地处省府边远山区，交通相对落后，原材料要从外面拉进来，产品要从山里拉出去，排开运送人工和多耗时间以外，按当年产量和物价，仅每年的运费成本就要比同行厂家高出200万元，竞争就不在同一起跑线上。与此同时，安江塑料厂已成为全省工业战线乃至全国人造革行业的一面旗帜，为了寻求更大的发展空间，安江塑料厂必须走出山门。

　　古人云，“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”，“塞翁失马，焉知非福”。古人寓意因祸可以得福，坏事可以变为好事。一切事物都在不断发展变化，好事与坏事，这一矛盾的对立双方，无不在一定的条件下，向各自的相反方向转化。1996年“7.17特大洪灾”已经把何述金和他的伙伴们弄得筋疲力尽，已经使他的企业大伤元气，这种坏事可以变为好事吗？

　　当年，何述金是湖南省人大代表，他经常研究国家及省内政治经济社会发展态势，特别是工业发展形势。1996年底，他获悉到长沙市被列为全国优化资本结构试点城市的信息，得知长沙塑料三厂因经营管理不善而破产，工厂负债率已达163%，500多名职工生活无着落，企业矛盾一触即发，已成为长沙市政府的重头“包袱”。举棋不定的何述金于是豁然开朗，怦然心动，决计紧跟国家和湖南省优化资本结构试点的步子，挺进省城，收购长沙塑料三厂，一则替省委、省政府分忧，为下岗职工排忧解难，二则抢抓机遇，为安江塑料厂找到更高的发展平台，以筑起湖南塑料行业的发展高地。这一大胆的构想，显然体现了一位省人大代表和优秀企业家的高尚情操。

　　但是，何述金的这一大胆想法被传开后，朴实憨厚的工人们大多想不通，厂里一时间确实引来了不大不小的风波，甚至还有风言风语，“花钱收购一家破产企业，弄不好会拖垮自己”。当然，风险与机遇并存，如果走出这一步，其结果无非出现两种全然不同的局面，或跃上一个大展宏图的新台阶，或跌入一个难以自拔的深渊。当然，“千兵只望旗头动”，何述金力排众议，他坚信国家“优化资本结构”的政策和工业企业发展的趋势，“不能再犹豫了，必须痛下决心往外拓展”，于是毅然带领他的助手们进入长沙考察。

　　通过全面考察和认真商讨，收购方和拍卖方一拍即合。何述金周密部署，科学安排，一鼓作气，半年功夫，重组成立了长沙安塑塑料制品厂（后改制更名为长沙中圆科技有限公司）。处在湘西边陲的安江塑料厂神奇般地走出了大山，挺进省城，在长沙安营扎寨，构筑起安江塑料厂新的发展高地。一位著名经济学家在评价何述金收购负载率高达163%的原长沙塑料三厂时说，此次收购既是一次资产重组，更是安江塑料厂一次无形资产的有效运营。

　　有知名人士评说，“何述金在领导安塑艰苦奋斗，寻求自我发展的同时，时刻不忘自己是一名人大代表，时时注意以大局为重，宁愿牺牲局部利益而为社会安定、为大多数群众利益多作贡献，他以坚忍不拔的毅力，以有理、有利、有节的策略，收购、重组长沙破产企业塑料三厂，妥善安置了500余名下岗职工，被长沙乃至省内企业界传为佳话，此举被誉为长沙国企改革史上的精品”。

　　在长沙中圆科技当年一份文书档案中，有一段文字这样记载——

　　当时，安江塑料厂刚遭遇百年不遇的特大洪水而陷入困境，但为了使安江塑料厂走出山区求发展，亦为了利用安江塑料厂在我国塑料行业的优势拯救原长沙塑料三厂，替政府分忧，维护社会稳定，何述金承受了异乎寻常的压力，冒了很大的风险，毅然决定于1997跨地区收购了长沙塑料三厂，经过近一年的艰巨努力，不但成功收购了产权，也温暖了人心，安置了原厂500多名下岗职工，维护了企业和长沙的社会稳定。

　　1997年10月29日，中央电视台在二台（经济半小时》栏目中，以《墙内墙外的对话》为题作了长达半个小时的专题报道，此专题片荣获1997年中国新闻奖一等奖和中国广播电视协会一等奖，在全国产生了广泛的影响。

　　长沙中圆科技有限公司在何述金的领导下，经过短短几年的艰苦奋斗，发展成为安塑的核心子公司、“长沙市利税过1000万元企业”、“长沙市企业管理示范单位”，并先后被省科技厅、国家科技部授予“湖南省高新技术企业”，“国家火炬计划重点高新技术企业”，被国家计委确定为人造革行业唯一的“国家高技术产业化示范基地”，得到了长沙市委、市政府领导的赞扬。

　　第三节 整合文化 复制安塑

　　1997年3月，安塑依法收购了整体破产的三塑，安塑进了城！伴随着企业的破产兼并收购重组，是安塑人和三塑人巨大的观念反差和冲撞。为了动员起安塑人的斗志和力量。为了安置长沙塑料三厂的职工，为了转化大家的观念和思想，何述金和安塑人一起，承受了异乎寻常的压力。这一切涉及到产权和切身利益的改革，搅动了每个人的行为。

　　望城坡上的老虎岭见证了这场改革。开始，濒临破产的三塑职工看见大门口进来了十几个安塑人，领头的那个就是何述金。随着安塑的进入，企业又出现了活力，大家都感到新鲜和好奇。接下来的动作便有些令人难受了。所有上岗的工人都要考试，中层干部也不例外。这可是从未有过的“刁难”。于是有人放出话来：“乡下人来管城里人，翻了天了”。

　　随着对三塑的收购，产权改革一步步到位，对企业方方面面的严格管理进一步落到了实处。闲惯了的一些三塑人更加不习惯了。尤其是少数人更是直接对抗收购，喊出了“安塑人滚出去”的口号。有的人甚至将大粪泼到了支持改革的人家的门口。连何述金的办公桌，也被抬出来砸得七零八落。他的额角，一夜之间竟然生出了成束的白发。

　　对此，笔者有感：在三塑资不抵债，工厂负债率高达163%的穷途之日，在“长沙市被列为全国优化资本结构试点城市”的大政方针和大势所趋之下，处在嗷嗷待哺状态的三塑，一些职工为何表现出如此固执甚至极端的言行？

　　这其实也好理解。

　　首先，从我国历史的角度来看中国古代族名的区分。华夏一词由周王朝创造，最初指代周王朝（现被用作中国和汉族的古称），华夏文明亦称中华文明，是世界上最古老的文明之一。周人自称“华夏”，意即文明程度最高，而把华夏周围四方的人分别称为东夷、南蛮、西戎、北狄，以区别华夏，自然有贬斥的含义。

　　其次，从我国传统的角度来看中国城乡人口的差别。城乡差别是指城市和乡村之间在经济文化水平和社会经济关系上的不同和差异，是自有城乡以来人类社会发展的普遍现象。城乡差别随着社会分工、阶级分化和城市的形成而产生。城市和乡村的分工促进了社会生产力的发展，但在私有制社会中表现为对立关系，一般集中表现为城市统治阶级和乡村劳动群众之间的对立关系。无产阶级夺取政权后，建立了社会主义公有制，消除了私有制社会的城乡对立，加强了无产阶级领导下的工农联盟，建立新型的城乡关系。但是，由于乡村落后于城市的历史原因，两者在生产水平、经济收入、文化水平和生活条件等方面还存在着本质差别。

　　再则，从湖南行政区划来看三塑与安塑的城乡差别。长沙是湖南省的省府所在地，是湖南人民心目中的大都市，三塑建在省府大都市，三塑的工人是“城里人”，自然有得天独厚或居高临下的区域优势自豪感，而安塑建在湘西南边陲的山区县城黔阳县，是历史上朝廷无暇顾及的南蛮之地，所以安塑的人员就被三塑的一些人视为“乡下人”。“乡下人”来管“城里人”，“岂有此理”。由“乡下人”来考试“城里人”，岂不“冒天下之大不韪”，所以发生了极端言行。

　　简言之，观念是人们在实践中形成的各种认识的概括，城乡观念亦如此，自城市产生之日起，城乡之间就产生了差别，随着经济的迅速发展，我国城乡差别越来越明显，城乡观念差别作为城乡差别的体现之一，也越来越显著。这种现象折射出的是长期以来城乡观念的分裂与对峙。因此，有的城里人高高在上，自命不凡，自以为是，表现出十足的傲慢与偏见，成为经济社会发展的负能量。新中国以后，我国历届执政党都在为消灭城乡差别付诸努力。

　　何述金认为，在少数三塑下岗工人中对改制重组存在的阻力和障碍，主要是观念陈旧和文化差异。他紧紧依靠党的领导和各级政府的支持，紧紧依靠广大工人群众的基本力量，坚定改革步伐，讲究工作方法，一步一步推进改制后的各项工作。首先，他用安塑“乡下人”吃苦耐劳、顽强拼搏的特有精神和工作效益感化带动全厂职工，然后在重新组建的新公司逐步渗透安塑特有的企业文化。

　　根据新公司组成人员安塑与三塑职工间存在价值观念差异、经营目标差异、管理方式差异所带来的文化冲突，在重组企业的企业文化整合“支配注入式、融汇一体式、一体吸纳式、各自保留式”四种方式中，何述金果断决策，选择了“支配注入式”企业文化整合方式，对新公司全面注入和强势推进了安塑文化，复制了安塑模式，运用自创的、成熟的且被湖南省委省政府全面推广的“资本增效目标管理法”，实施激励机制与管理机制双管齐下，在新公司开创了新局面。

　　为复制安塑“资本增效目标管理法”管理模式，何述金亲自组织，在原三塑职工中开展了“工资怎么拿”的大讨论，激烈交锋历时半个多月，许多员工一改过去工资“向财务室要”为“从自己手上拿”。绿树成荫，花团锦簇，昔日厂区荒草萋萋，如今胜似花园一座。厂区绿地面貌的改变，其中还有个故事：有名干部先后被安排从事管理、供应等工作，均不胜任，不得不低下头进了绿化组。根据规定，绿化员工每人每天需移栽5棵树木，他叫苦喊累，每天才栽一棵。公司按绩计酬，发月工资时，他傻了眼，人家近千元，他才拿基本生活费。从此，他月月超额完成植树绿化任务。

　　把无形的思想形态转换为有形的价值形态管理。收购三塑后，安塑更加注重这一模式的覆盖与完善。企业内部各工序、班组、机台之间的物料流动一律实行买卖制，运用厂币办理结算，且现币现货，按质论价，这样一来，每个员工劳动质量、数量、技能和成本消耗都被拉到了市场的天平上，模拟的市场机制被引入到企业生产、销售、技术及后勤服务各环节中。

　　之后，安塑又创造性地实施了“内部破产制”：凡机台或员工超过核定厂币发生亏损，实行“负债”“经营”，当亏损越过规定范围，“资不抵债”时，则对机台或员工实行“破产”，关机走人。1997年3月，干法机台因操作不当，多次停顿，当月亏损3万多元，超过亏损指标，整个机台立即被宣布破产，辞退机台长，其余7人分散安排，并停发当月工资，该机台换上新的机台长和员工后，再也没有发生亏损，还节约成本1.9万元，公司为此拿出其中10%作为“节约工资”奖励了他们。湿法机台配料工田某操作中造成价值3000多元的原料损失，在交纳了500元赔偿金后，他被视为“负债”生产，不久又造成亏损，于是他自动离岗走人。当年，内部破产制自元月实行以来，已有2个机台宣布破产，辞退5人。企业的市场压力和经营风险细化到了每个员工身上，逼着他们努力适应市场经济的形势。

　　于是，何述金按照原安塑管理模式，结合收购长沙三塑的实际，陆续出台了100多种近20万字的管理标准和岗位标准。从总经理到勤杂工，从生产经营到食堂就餐，有人就有制度，有岗位就有标准，严细齐全，认真检查坚决兑现。特别是动真格的改制过程，更使从严管理的各项措施落实到位。从清洁卫生、劳动纪律，到物质堆放、设备保养，从交接班、成本管理到工艺操作、产品质量，“八项达标”活动抓得有声有色，上班迟到、早退、睡岗、溜岗的现象基本杜绝。

　　通过整合文化，在安塑的优势文化冲击下，取代了原三塑的弱势文化，新公司各个部门很快认同了新的文化，安塑文化发挥了主导作用，启迪和促使新公司全体员工弘扬安塑严于管理的优良传统，新公司中圆科技公司强化管理，从严治厂，严出了效益，严出了水平，被长沙市政府评定为“长沙市企业管理示范单位”。（参考文献：陶阳波、佘定喜、刘爱民《安塑之路——湖南安塑股份有限公司十年改革创新纪实》原载《湖南日报》2001年9月27日））

　　第四节 盘活存量 焕发生机

　　长沙塑料三厂于1992年从台湾引进两条PU生产线生产设备，建立了合资企业吉泰公司，总投资754万美元，由于技术设备及市场等方面的原因，一直没有生产出合格的产品，致使资产长期闲置。

　　安江塑料厂收购破产企业长沙三塑后，盘活存量资产是新公司首当其冲的主要任务之一，也是关系到改制重组后能否旗开得胜的关键性任务之一，而盘活存量资产这件原三塑的“老大难”工程，不是像组合前的单纯的安塑，何述金开一次会，发一声号令就能产生一呼百应的效应。因为新公司是两家公司的人马组成，认识上、观念上、态度上正处磨合期，需要组合起来的两家公司的人员齐心合力、共同努力才能顺利推进这项工作，需要开动脑筋想问题，需要大家动手做事情，需要团结起来去战胜困难。需要谨慎的是，安塑收购三塑采取的是“支配注入式”模式整合原三塑文化，在整合过程中以强力型的安塑文化为核心文化，使安塑文化起主导和推动作用，故整合速度较快，但由于是以一种文化取代另一种文化，可以想象其难度是很大的，因为需要被收购企业完全抛弃它原有的文化转而适应一种新的文化，被收购企业的员工思想上无疑形成很大的冲击。尽管整合后表面上很快都接受了，但两个企业间惟妙惟肖的现象时有隐现。

　　在这种情况下，为加快盘活存量资产进度，充分发挥资产重组的优势，何述金一方面紧紧依靠党和各级政府的领导，紧紧依靠广大工人群众的基本力量，坚定改革步伐，一步也不停顿；另一方面讲究工作方法，以身作则，起模范带头作用。何述金和员工们一起吃盒饭，住办公室，夜以继日，不辞劳苦。很快，原三塑职工甚至附近的老百姓都服了安塑人。三塑人逐步认可了安塑的管理模式，改变了对安塑人的看法，终于两家企业成一家，齐心合力，发扬了安塑人吃苦耐劳的拼搏精神，投入到新公司盘活存量资产的战役中。

　　俗话说“人心齐，泰山移”，新公司舍得投入，首先投资1600万元从意大利引进透气革生产线进行产品结构调整和更新换代，同时又与原台湾两条PU生产线相配套。然后又投资320万元对原两条PU线设备进行改造，于1997年5至11月投料试产成功，生产出市场认可的合格产品。使闲置5年的设备重新启动了，焕发出了新的发展生机。用1000多万的增量投入盘活了6000多万元的存量资产，生产能力扩大了31倍，为安塑大发展增强了发展后劲。

　　闲置设备重新启动正常运转后，由于收购后没有PU生产技术和工艺技术人员，没有成熟的操作工，何述金周密安排，广招贤能，引进了优秀的技术人才，强化了操作工、技术人员、机电人员以及管理人员的招聘、培训工作，使重新启动后的闲置设备生产出符合市场需求的优质产品，并紧锣密鼓地加强了销售团队建设，通过召开大规模的订货会，加大了PU革的销售力度，还特别抽调精干力量组成了4个“透气革销售突击队”，在全国主要市场进行销售，迅速扩大了营销网络，1997年实现销售2200多万元，当年使企业实现扭亏为盈。何述金领导安塑人盘活了原三塑闲置多年的存量资产，使新公司焕发了生机，这在安塑人特别在原三塑人心目中，是石破惊天的奇迹。

　　“路遥知马力，日久见人心。”改制后的新公司盘活存量资产旗开得胜的良好开局，充分体现了何述金董事长的技术创新才干和组织领导能力，也昭示着改制后新公司的未来和希望。原三塑职工从内心对新公司的领头人何述金产生了很敬佩的思想感情，也很佩服原安塑职工勇于战胜困难的硬骨头精神。

　　与此同时，新公司1997年“新芽”牌聚乙烯低压吹膜获湖南优质产品，1997年开发的PU高档弹性透气人造革系列产品在国内独家生产，形成了公司主导拳头产品。其产品畅销美国、意大利、法国、俄罗斯、日本、印度、巴西、泰国、澳大利亚、墨西哥、巴基斯坦、阿尔及利亚、土耳其、南非、香港、台湾等三十多个国家和地区。公司的产品产量、销售收入、利税总额、人均利税连续十年位居全国同行业前列，并获得IS09001和IS014001质量体系认证。

　　何述金审时度势，顺势而进，一鼓作气，新公司又吸收了金利公司投资的一条意大利生产的具有国际先进水平的透气革生产线，进一步壮大了公司经营实力，提升了公司产品技术水平，促进全公司实现利税较大增长，真正实现了重灾后的快速崛起和跨地区发展，在安塑的创业史上谱写了辉煌的一页。

　　当然，安塑人并没有忘记，重新启动三塑闲置5年的进口设备，除了何述金带领安塑人顽强攻克技术难关的精神和毅力以外，还与何述金招商引“智”的能耐密不可分。何述金引进的“智”，即是意大利安泰公司的董事长利索先生。早在1992年，何述金就和利索先生在黔阳县安江大沙坪合作建设了国内第一条PU人造革生产线，引领了国内人造革生产和消费新潮流。双方合作过程中，利索先生对何述金的才干和为人可谓高度赞扬。在2001年9月28日举行的安塑实施国家高技术产业化示范工程投产授牌仪式上，利索先生在讲话中还感慨万千，他说：“我与何董事长相交超过十年，这十年来，我看着安塑公司在安江创业，看着这家公司不断创新和壮大，从安江搬来长沙，旧貌换了新颜。由一家中小企业到上市公司，从安塑我看到了中国的希望。”（参考文献：陶阳波、余定喜、刘爱民《安塑之路——湖南安塑股份有限公司十年改革创新纪实》原载《湖南日报》2001年9月27日）